POOR ECONOMICS: Cara Lain Mengatasi Kemiskinan Global (2)

Majalah  Financial Times Goldman Sachsmenganugerahi dua ekonom muda dari MIT sebuah penghargaan untuk buku mereka, Poor Economics: A Radical Rethinking ofthe Way to Fight Global Poverty, sebagai Buku Bisnis Terbaik 2011. Buku hasil penelitian sosial itu tiba-tiba banyak dilirik para penentu keputusan di perusahaan. Adakah cara lain mengatasi kemiskinan global?

Pada tulisan sebelumnya kita diajak kedua pengarang buku inovatif itu untuk menyadari betapa kemiskinan itu merupakan masalah yang kompleks. Begitu kompleksnya sehingga tak satu cara pun bisa diklaim sebagai satu-satunya cara mengatasi kemiskinan yang berlaku untuk semua di manapun. Maka definisi kemiskinan itu begitu relatif dan bahkan tak satupun dari kita mampu menentukan satu rumusan untuk semua. Dengan begitu, cara mengatasi kemiskinan pun ada begitu banyak cara dan jalan. Bagi Abhijit Banerjee dan Esther Duflo, cara yang bagi mereka radikal untuk mengatasi kemiskinan, salah satunya, adalah melakukan percobaan-percobaan bagai seorang medis menjalankan proses penemuan sebuah obat untuk suatu penyakit.

Parameter Kemiskinan

Perihal parameter kemiskinan, Banerjee tidak menganjurkan menggunakan nilai tukar dolar. Itu sebuah perangkat yang membingungkan; maka, kalau kita menyebut nilai 32 rupee, kita harus tahu benar apa artinya itu. Masalah nilai tukar dólar itu adalah tidak memperhatikan perbedaan-perbedaan nilai.  Nilai tukar paling aktual dari dólar ke rupee yang bisa kita amati perbedaannya adalah mendekati 19 rupee per dólar. Itulah nilai pertukaran yang tepat, dan bukan 48 atau 49 rupee per dólar (menurut bursa nilai tukar sekarang ini). Inilah hubungan yang Bank Dunia gunakan dalam estimasi-estimasi Paritas Daya Beli. Jadi, menurut konversi itu 32 rupee ekivalen dengan 1,70 dólar AS. Itu adalah nilai tepatnya, dan bukan 0,65 dólar AS per hari sebagaimana ditentukan Badan Perencanaan Pembangunan India. Berkaitan dengan pertanyaan-pertanyaan tentang kemiskinan, bursa nilai tukar dólar tidaklah penting. Tarif bus di sini seharga 3 rupee. Di AS harganya akan sampai 2 dólar AS. Tepatnya, mengerti kenyataan bahwa barang-barang di India lebih murah daripada di AS. Sebaliknya, jumlah yang mendapatkan barang-barang itu akan sangat distortif di sini.   

Di sisi lain, Duflo tidak tertarik sama sekali untuk mengukur kemiskinan. “Orang lain bisa jadi tertarik melakukannya,” katanya. Orang-orang di Bank Dunia, misalnya. Mereka mendedikasikan dengan getol pada parameter tingkat kemiskinan. India punya tradisi panjang yang luar biasa dalam hal itu. Akhirnya, sebenarnya yang penting bukan mengukur tingkat kemiskinan, tetapi mencoba mengerti apa yang bisa kita lakukan dengan kenyataan tersebut. Dengan kata lain, bicara soal sebuah debat demokratis yang seluruh dunia harusnya berpartisipasi.

Orang Miskin Bukan Mesin

Sebagian besar politik pendanaan dan, umumnya, politik sosial, menurut Banerjee, mengabaikan kehendak orang miskin. Orang miskin mereka anggap sebagai orang yang putus asa, dalam artian memperlakukan mereka dengan cukup memberikan sesuatu yang bisa mereka terima secara langsung. Orang-orang miskin, di sisi lain, sedang mencoba menjalani sebuah hidup yang layak di tengah desakan-desakan yang para donatur jejalkan itu. Bila mereka diberitahu agar memakan sejenis makanan tertentu setiap hari karena itu lebih menyehatkan—misalnya, beras setiap hari—mereka menghindari untuk melakukan itu. Maka tepatnya, menyelidiki kenyataan-kenyataan hidup mereka dan melihat dengan cara apa mereka ingin menjalani kehidupan.

Kita mengatakan kepada mereka agar merebus air selama 20 menit, tetapi kita tidak mengerti kenyataan hidup yang mereka alami. Dua puluh menit adalah waktu yang sangat lama untuk seorang perempuan yang harus melakukan banyak pekerjaan di rumah. Maka perlu ditemukan apakah yang menjadi prioritas mereka. Kita menyuruh mereka melakukan apa yang kita minta dan kita tidak mengerti mengapa mereka tidak melakukan itu. Mereka tidak melakukan itu karena kita tidak mampu mengerti mengapa mereka melakukan itu atau memilih hal itu. Bila kita ingin melakukan sesuatu untuk mereka, kita harus berhasil membuat permintaan kita semenarik mungkin. Orang-orang miskin itu bukan mesin.

Kita harus memilah “masalah” ini dalam bagian-bagian kecil, yang dapat kita atasi dengan cara sendiri. Bagi sebagian orang, itu satu-satunya masalah yang solusinya harus juga tunggal. Fokus perhatian seperti ini banyak membuat mereka justru merasa tertekan di hadapan rintangan-rintangan yang besar. Yang benar itu mengatakan bahwa itu bukan masalah raksasa, melainkan serangkaian masalah yang perlu diatasi dengan berbagai cara. Dengan cara itu, akan ada kemenangan dan pencapaian yang progresif dalam perjuangan memberantas kemiskinan.    

Tiga Musuh Perlawanan Kemiskinan

Bagi kedua ekonom itu, musuh besar perjuangan melawan kemiskinan itu ada tiga hal:  ideologi, ketidaktahuan dan ketidakpedulian, dan mereka yang mewakili tiga masalah itu  adalah para spesialis, pekerja di bidang bantuan dan pemegang kebijakan lokal. Dalam konteks India, kesulitan-kesulitan utama disebabkan oleh Pemerintah dan para pekerja sosial. India, menurut Duflo, umumnya, menerima sedikit bantuan, maka tidak bisa menyalahkan para pekerja di sektor itu. Jumlah bantuan yang datang sangat kecil, dan sebagian besar uang yang didedikasikan untuk membrantas kemiskinan dibelanjakan Pemerintah. Maka, tidak banyak pekerja profesional di bidang bantuan ini di India. Tetapi ada banyak ONG (Organisasi Non Pemerintah) di India yang bekerja luar biasa. Ada sebuah perbedaan sangat besar antara tempat-tempat yang dibangun untuk politik, seperti New Delhi, dan penduduk desa. Para petani mengerjakan pekerjaan dengan baik, dan mereka punya satu persepsi yang jauh lebih jelas dari apa yang terjadi sebelumnya di desa. Pengetahuan mereka, namun demikian, tidak selalu dimanfaatkan. Ada banyak negara—seperti Afrika, misalnya—yang menerima bantuan, tetapi menghadapi masalah yang sama di tingkat dasar.

Sayangnya, bantuan Pemerintah untuk proyek-proyek yang terprogram dan teruji justru hanya sedikit. Di India misalnya, menurut Banerjee seharusnya lebih banyak yang didedikasikan untuk masalah besar ini. Tetapi, bahkan dalam apa yang sudah dibelanjakan, sedikit saja uang yang mengalir untuk program-program inovatif yang dapat diuji, diidentifikasi dan diimplementasikan secara hati-hati. Sejumlah besar uang dan dana dari Pemerintah justru dikeluarkan untuk program-program yang tidak bisa dibuktikan. Alih-alih membelanjakan uang yang diterima dengan kriteria, bagian besar dari uang itu dibelanjakan dalam program-program yang salah. Dalam penelitian Duflo dan Banerjee, sedikit saja uang yang ditujukan untuk program-program pemberantasan kemiskinan yang dianggap penting.

Abdul Latif Jamil Poverty Action Laboratory dan Gerakan di AS

Pada tahun 2003, Banerjee dan Duflo mendirikan Laboratorium untuk Aksi Melawan Kemiskinan (J-PAL) dengan tujuan mendorong dan mendanai penelitian tentang cara baru melakukan kegiatan ekonomi yang disebut ‘eksperimen acak kontrol’. Ini memberikan kesempatan bagi para peneliti baru, bekerja sama dengan mitra lokal, menerapkan percobaan skala besar yang memungkinkan mereka menguji teori mereka. Pada tahun 2010,  peneliti J-PAL  telah menyelesaikan atau terlibat dalam 240 percobaan di 40 negara. Berbagai organisasi, peneliti dan pembuat kebijakan politik menganut  ide pengujian acak. Banyak yang mengakhiri dengan berbagi premis dasar yang telah lama diyakini Banerjee da Duflo: tetap mungkin mencapai kemajuan yang berarti di daerah-daerah dengan masalah besar di seluruh dunia, melalui serangkaian langkah-langkah kecil. Masing-masing dari percobaan mereka itu dibuat sangat baik, diuji dan diimplementasikan dengan hati-hati dan bijak.

Bicara soal aksi lain, yang ditunjukkan oleh orang-orang yang menamakan diri the Occupy, yang memulai protesnya di Wall Street dan menyebar ke seluruh dunia, dua ekonom itu justru tak meyakini gerakan mereka ada hubungannya dengan gerakan melawan kemiskinan dunia. Bagi Duflo, sekarang ini, para pemrotes " the Occupy Wall Street " adalah sebuah jawaban yang sangat obyektif pada pertanyaan-pertanyaan masalah intern di AS, pada pertumbuhan kesenjangan negara dalam 15 tahun terakhir, pada ketidakpedulian dan pada jawaban yang tidak tepat pada krisis ekonomi AS sampai sekarang ini. Kemiskinan dunia diyakininya tidak menjadi prioritas gerakan saat ini, maka Duflo tak yakin kalau protes-protes itu akan punya pengaruh pada resolusi untuk masalah-masalah yang berkaitan dengan kemiskinan di lingkup global ini.

Bagi Banerjee, gerakan-gerakan itu punya tujuan karena reaksi populis dan tidak bertanggung jawab dalam manajemen politik di Barat, yang bisa jadi membawa gagasan tentang anti pasar bebas dan lain-lain. Para pemrotes itu bisa berubah menjadi sejenis Tea Party, yang tentu akan jadi buruk. Namun, saat ini, kita bicara hanya tentang orang-orang yang bereaksi pada masalah-masalah utama negara-negara the OECD [Organisation for Economic Co-operation and Development]. Di beberapa negara tersebut, kesenjangan semakin besar dan sikap resmi pada situasi ini sedikit penting.

Terlepas dari semua itu, studi terakhir menunjukkan kemiskinan semakin drastis terjadi di AS sepanjang dekade  belakangan ini, di samping krisis ekonomi. Di sinilah tantangan melawan kemiskinan dunia muncul. Lambatnya pertumbuhan ekonomi di Barat adalah masalah besar bagi negara-negara yang sedang berkembang seperti India, Bangladesh dan Pakistan, yang tergantung dari export pada pasar-pasar. Semua harus menghadapi keterbatasan karena krisis itu. Sudah terbukti juga bahwa orang sedang memperhatikan sebuah kreativitas yang sekarang ditujukan pada penemuan keseimbangan dalam lingkup ekonomi negara-negara barat. Pada akhirnya, kita memerlukan pekerja-pekerja profesional di seluruh dunia yang bisa berpikir netral untuk membrantas kemiskinan. (Heronimus Maryono)

* Artikel diterjemahkan dan diolah dari hasil wawancara redaksi portal manajemen Wharton, Knowledge@Wharton dengan Abhijit Banerjee dan Esther Duflo, Las recetas para acabar con la pobreza de los autores de "Economía de los pobres"di http://www.wharton.universia.net.

Read More

POOR ECONOMICS: Cara Lain Mengatasi Kemiskinan Global

Majalah  Financial Times Goldman Sachs menganugerahi dua ekonom muda dari MIT sebuah penghargaan untuk buku mereka, Poor Economics: A Radical Rethinking ofthe Way to Fight Global Poverty, sebagai Buku Bisnis Terbaik 2011. Buku hasil penelitian sosial itu tiba-tiba banyak dilirik para penentu keputusan di perusahaan. Adakah cara lain mengatasi kemiskinan global?

Mengapa seorang maroko yang tidak punya cukup uang untuk makan bisa membeli sebuah televisi? Mengapa anak-anak di daerah miskin punya kesulitan untuk belajar, termasuk bila mereka telah bersekolah? Mengapa orang-orang yang paling miskin di propinsi Maharashtra di India menghabiskan 7% dari anggaran belanja mereka untuk makanan dan membeli gula?

Abhijit Banerjee dan Esther Duflo, dua ekonom dari MIT (Massachusetts Institute of Technology), Cambridge, mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan rumit tadi dalam investigasi mereka. Sebuah buku yang mereka tulis, Poor Economics: ARadical Rethinking of the Way to Fight Global Poverty, mengurai secara detail tema besar tentang kemiskinan dan alternatif baru mengatasi kemiskinan dunia.

Sebuah Strategi Radikal

Berbeda dari ekonom-ekonom lain yang berkonsentrasi pada pertanyaan-pertanyaan makro, seperti bantuan pada yang memerlukan, mereka membahas tema kemiskinan dengan cara yang sangat mirip dengan bagaimana para peneliti medis membuat penemuan penanganan sebuah penyakit: melalui percobaan-percobaan klinis. Duflo yang berbicara tentang tema itu pada wawancara TED Talks Februari 2010 menjelaskan, bahwa efek-efek bantuan itu umumnya sulit diukur, tetapi adalah “mungkin mengetahui apa saja dari bantuan-bantuan itu yang membantu dan apa saja yang tidak, melalui solusi yang dipilih lewat eksperimen acak”.

Dalam metode yang diterapkan, para peneliti medis memasukkan proyek-proyek sosial pada percobaan-percobaan ilmiah mereka yang teliti dalam penggunaan obat-obatan. Demikian, politik-politik manajemen terlihat bebas diperkirakan, kata Duflo, ketika jelas “apa yang berfungsi dan apa yang tidak dan mengapa”. Tidak ada solusi yang sifatnya mujizat, tetapi solusi khusus yang terukur—seperti, misalnya, memasukkan makanan sebagai cara mendorong imunisasi, atau tempat-tempat tidur subsidi yang berkelambu untuk mengurangi penyakit malaria—bisa memiliki pengaruh yang berarti dalam mengurangi kemiskinan, demikian observasi dari Banerjee dan Duflo.

Sebenarnya, Banerjee dan Duflo tidak pernah berharap “Poor Economics” menjadi akhirnya sebuah buku bisnis yang dinilai baik. “Kami tak pernah tahu persis secara ilmiah kalau buku kami ini merupakan sebuah buku bisnis”, kata Duflo. Namun perhatian publik ekonomi merebak ketika buku itu diberi penghargaan sebagai Buku Bisnis Terbaik 2011 versi majalah  Financial Times Goldman Sachs.

Bagi Duflo, penghargaan itu memang membuatnya sangat puas, namun juga mengejutkan. “Kami tak mengerti bagaimana buku kami bisa dipertimbangkan sebagai buku bisnis kalau tujuannya sebenarnya adalah menemukan media dan memikirkan usulan-usulan yang berkaitan dengan kemiskinan di dunia. Tetapi kami merasa puas ketika tahu bahwa beberapa pengusaha dan orang-orang dari kalangan bisnis tertarik pada penelitian kami.”

Cara Terbaik Menghadapi Kemiskinan?

Menurut Abhijit Banerjee, tesis utama buku mereka adalah bahwa tidak ada cara yang satu-satunya dalam menghadapi kemiskinan. Artinya, pertanyaan di atas pada dirinya sendiri salah. Tidak ada satu tindakan yang tunggal yang mampu mengatasi masalah kemiskinan. Yang ada, mungkin, ratusan cara yang bisa diadopsi, yang setiap cara akan punya sebuah pengaruh, yang dengan cara demikian kita akan dapat menentukan cara yang tepat.

Tak ada bukti bahwa cara tertertu bisa lebih penting dari yang lain. Maka, “resep universal untuk semua masalah kemiskinan, untuk saya hanyalah sebuah ilusi.” Namun ilusi ini merupakan ilusi yang menantang, karena membawa kita pada sebuah keyakinan bahwa kemiskinan bisa diatasi dengan satu cara saja. Namun demikian, data-data tidak mendukung pemikiran seperti itu.

Sejumlah Hal Penting

Duflo dan Banerjee meyakini bahwa dalam berbagai cara memberantas kemiskinan, ada beberapa hal yang fundamental. Tidak dibicarakan di sini bahwa hal-hal itu yang paling penting, tetapi sejauh para penulis tahu sampai sekarang, itu yang paling efektif. Namun, itu tidak berarti bahwa di masa depan tidak ada ukuran lain yang jauh lebih efektif.

Pengetahuan yang kita paparkan sekarang menunjukkan kalau ada satu wilayah abu-abu yang kita tidak tahu dengan baik bagaimana menanganinya. Tetapi, ada hal-hal yang kita tahu dan yang bisa berlaku di sektor-sektor lain. Mendidik anak-anak, misalnya, yang adalah salah satu dari hal tersebut, menyeimbangkan pendidikan yang bermutu sejak usia dini. Pemikiran dari sektor kesehatan juga punya kemungkinan pengaruh sosial dan politik terhadap penduduk-penduduk miskin. Dalam kasus ini menyangkut kebutuhan-kebutuhan yang terukur seperti akses terbaik dalam hal kesehatan, seperti menemukan cara memasukkan zat besi, vitamin dan lain-lain ke dalam makanan yang dikonsumsi orang-orang miskin, yang hasilnya akan positif dari sudut pandang medis. Menyuplai penduduk miskin sebuah aset, seekor sapi, misalnya, dan kemudian membantu mereka dalam memelihara sapi itu juga merupakan hal yang baik. Hal-hal tersebut, menurut pendapat kami, adalah sejumlah cara yang efektif yang bisa dijalankan kalau kita ingin mengakhiri kemiskinan.

Dalam sebuah presentasi konferensi di Goa, India, Banerjee menekankan pentingnya mutu pendidikan, kurikulum dan lain-lain. Untuk kasus orang-orang miskin, pendidikan anak-anak biasanya dianggap sebagai paspor tunggal untuk memberantas kemiskinan, tapi apakah penting di sini bicara soal mutu pendidikan? Tentu saja. Kalau tidak tahu membaca,  atau tidak memiliki pengetahuan dasar tentang matematika, di umur 13-14 tahun—dan banyak jumlahnya pelajar-pelajar yang tidak memiliki kemampuan ini—semua usaha yang akan dilakukan untuk memberantas kemiskinan bisa sia-sia saja.

Demikian juga, kalau anak-anak masuk dalam pendidikan yang tidak bermutu, sebenarnya itu bisa dimasukan dalam sebuah tindakan kriminal. Sekolah dengan situasi tak seorang pun yang berbicara dengan para murid, kelas jalan terus meski mereka tidak mengerti apa-apa. Tak ada yang lebih jelek dari pendidikan ini. Kita tidak akan percaya bahwa kita sedang mendidik anak-anak kita dengan pendidikan yang baik bila demikian.

Bagi Duflo, meskipun tidak benar mengatakan tidak pergi sekolah lebih baik daripada pergi ke sekolah yang jelek, kenyataan pendidikan yang diwarnai dengan ketidaktahuan dan ketertinggalan adalah sebuah penderitaan yang sebenarnya.

Definisi Kemiskinan, Sebuah Kesewenangan

Banerjee berpendapat, tak ada cara tunggal mendefinisikan kemiskinan yang bisa memuaskan semua. Definisi kemiskinan itu  kesewenangan. Ketika kemiskinan itu didefinisikan, kita perlu memutuskan yang perlu diuraikan dengan kemiskinan itu.  Kalau Anda mencoba memasukkan sekelompok orang yang putus asa yang memerlukan bantuan langsung, itu hanyalah satu hal. Kalau Anda ingin menjelaskan tipe sponsor dana hidup apa yang tidak bisa diterima, dan yang negara perlukan untuk, dengan cara tertentu, mengatasi masalah, situasinya berbeda-beda.

Tidak ada definisi yang independen dari pertanyaan tentang apa kemiskinan itu. Kalau pertanyaannya dari sudut pandang politis, maka: “bagaimana seharusnya saya menangani bantuan darurat?”  Definisinya akan mengikuti garis yang sama. Sangat berbeda, misalnya, kalau kita menetapkan satu tujuan di 15 tahun ke depan. Garis kemiskinan bagi orang-orang yang sungguh miskin harus lebih rendah daripada tujuan kita membagikan ke semua setidaknya sejumlah “X” setelah 15 tahun. Semua tergantung pada pertanyaan politis yang kita coba jawab.

Menurut Duflo, secara umum ada banyak orang miskin, maka mereka merupakan sebuah pasar. Ada beberapa bentuk perusahaan sosial yang telah melakukan itu dengan baik di aspek ini, dan mereka ada di situ agar kita semua bisa melihat. Banyak orang yang terinspirasi C.K Prahalad mengatakan sangat mungkin mendapatkan uang dengan membantu orang miskin. Namun demikian, dalam hal ini kita perlu sangat berhati-hati. Kita tidak mengatakan kalau kesempatan itu tidak ada. Kadang, benar bahwa ada sebuah pasar dan bisa mungkin mengolahnya dengan cara kreatif. Namun demikian, ada juga banyak hal yang orang miskin perlukan dan pasar tidak bisa memberikannya. Salah bila menganggap pasar bisa memberikan semua pada orang miskin. Itu jelas gagasan yang salah. (Bersambung di sini)

* Artikel diterjemahkan dan diolah dari hasil wawancara redaksi portal manajemen Wharton, Knowledge@Wharton dengan Abhijit Banerjee dan Esther Duflo, Las recetas para acabar con la pobreza de los autores de "Economía de los pobres" di http://www.wharton.universia.net. 

Read More

Book Review: Jiwa Kewirausahaan di Perusahaan

Judul Buku   :  Corporate Entrepreneurship. How to Create a Thriving Entrepreneurial Spirit Throughout Your Company

Penulis   :  Robert D. Hisrich, Claudine Kearney

Penerbit   : McGraw-Hill, Agustus 2011

Halaman   : 288 halaman

"Sebagaimana organisasi, industri dan konsumen menjadi lebih dinamis sekarang ini, kewirausahaan perusahaan (corporate entrepreneurship) juga menjadi semakin penting. Sementara kewirausahaan sendiri secara tradisional didefinisikan sebagai fenomena sektor swasta, kewirausahaan perusahaan dan sosial telah berkembang di beberapa domain yang berbeda seperti sektor nor profit, sektor profit, dan sektor publik ", tulis Robert D.Hisrich, direktur Garvin Profesor Global Entrepreneurship dan direktur Walker Center for Global Entrepreneurship di Thunderbird School of Global Management.

Bersama seorang peneliti tamu dalam program kewirausahaan di Thunderbird School of Global Management, Claudine Kearney, Hisrich menulis buku tentang perubahan organisasi dan peluangnya, Corporate Entrepreneurship. How to Create a ThrivingEntrepreneurial Spirit Throughout Your Company (Kewirausahaan Perusahaan: Bagaimana mengembangkan Roh Wirausaha Melalui Perusahaan Anda).

Dalam buku ini, para penulis meyakinkan dengan penjelasan-penjelasan yang lugas mengapa kewirausahaan perusahaan itu sangat penting untuk mengembangkan sebuah organisasi yang kompetitif di pasar global yang terus berkembang. Di samping itu buku ini juga memberikan strategi untuk menciptakan budaya kewirausahaan dalam setiap organisasi, dan bagaimana mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang pasar.

Individu yang Nyleneh dan Inovasi

Robert Hisrich dan Claudine Kearney mengakui bahwa ketika organisasi dan karyawan dalam sebuah perusahaan gagal berinovasi, tingkat kompetitif perusahaan itu secara otomatis akan menurun sangat cepat. Dalam ekonomi global yang hiper-kompetitif seperti sekarang ini, inovasi menjadi penting untuk keberhasilan perusahaan. Kegagalan dalam berinovasi bisa berakibat pada ambruknya bisnis dan rusaknya merek dengan waktu hampir semalam saja.

Para penulis menawarkan solusi untuk menghadapi daya saing global melalui visi mereka tentang kewirausahaan perusahaan. Para penulis menunjukkan bahwa dalam setiap perusahaan, biasanya ada orang-orang yang nyleneh¸tidak konvensional, dan kreatif yang bisa sangat mengembangkan inovasi-inovasi perusahaan dan mencari solusi-solusi kreatif. Alih-alih mengucilkan orang-orang yang inovatif, mereka harus didorong untuk selalu mencari ide-ide segar dan pasar baru untuk produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan.

Robert Hisrich dan Claudine Kearney sadar bahwa dalam praktiknya, belum banyak organisasi mengerti tentang konsep kewirausahaan perusahaan ini. Oleh karena itu, buku ini secara menarik dan terinci menguraikan apa latar belakang dan alasan mengapa begitu penting konsep  kewirausahaan perusahaan tersebut. Di dalam buku ini, para penulis menunjukkan bagaimana mengidentifikasi inovator dalam organisasi, dan berbagi teknik untuk mengembangkan budaya kewirausahaan perusahaan.

Dengan memiliki budaya lokal yang tepat, penulis memberikan strategi untuk mengungkap dan mengorganisir usaha-usaha yang mengarah pada kewirausahaan perusahaan. Dengan perencanaan dan organisasi yang dikembangkan, penulis menawarkan teknik dalam pendanaan dan pelaksanaan usaha-usaha tersebut yang menghasilkan, bersama dengan ide-ide untuk kompensasi dan penghargaan bagi para pengusaha dan inovator dalam perusahaan. Para penulis juga berbagi ide untuk mengelola politik internal dari usaha-usaha itu dan bagaimana membangun perusahaan yang merambah ke DNA organisasi.

Budaya Kewirausahaan yang Inovatif

Bagi saya, kekuatan buku ini terletak pada bagaimana Robert D. Hisrich dan Claudine Kearney menggabungkan teori dan argumen tentang bagaimana membangun budaya kewirausahaan perusahaan, dengan cara dan strategi mempraktikan inovasi yang dihasilkan secara efektif. Para penulis memberikan wawasan berharga tentang pentingnya kewirausahaan perusahaan, dan berbagi teknik untuk memastikan transisi yang sukses bagi perusahaan yang berorientasi pada profit. Buku yang cukup tebal ini menawarkan langkah demi langkah rancangan perencanaan, pelaksanaan dan bagaimana mengevaluasi inisiatif-inisiatif kewirausahaan internal. Konsep-konsep yang diurai dalam buku didukung oleh contoh-contoh kongkrit dalam dunia perusahaan yang sudah berhasil menerapkan corporate entrepreneurship, dan yang terlah mengubah organisasi mereka menjadi pemimpin dalam inovasi.

Bagi siapapun yang ingin mendalami konsep tentang ide dan bagaimana  membangun budaya organisasi secara lebih baik, buku ini bisa menjadi pilihan yang baik. Para pemimpin bisnis yang mencari sebuah konsep revolusioner yang akan mengubah organisasi menjadi pembangkit jiwa-jiwa inovatif, tak boleh begitu saja melewatkan buku ini. Dengan membacanya, siapapun yang berperan penting dalam perusahaan, akan terbantu bagaimana mengembangkan organisasi yang tak lekang jaman dan kokoh di pasar global yang terus berubah dengan cepat ini.* (Heronimus Maryono)

Versi pra edit Book Review yang dimuat di Forum Manajemen Prasetiya Mulya, edisi Mei-Juni 2013.

Read More

Are You Underperformer? Don't Worry, It's Curable

Siapa mau disebut underperformer, tak kompeten? Label negatif itu tentu dihindari oleh siapa pun yang bekerja di sebuah perusahaan atau institusi. Bila itu menimpa seorang karyawan, biasanya menjadi hal yang memalukan dan mengecewakan.

Andi, sebut saja demikian namanya, baru-baru ini bergabung dengan sebuah perusahaan telekomunikasi  terkenal di Jakarta sebagai sales executive senior. Di awal masa kerjanya, ia mendapat gaji yang cukup besar sesuai keinginannya. Beberapa bulan kemudian, sama dengan karyawan lain, ia memperoleh kenaikan gaji dari perusahaan. Hanya saja, masalah mulai muncul ketika diketahui bahwa tingkat kinerjanya menurun drastis dan bahkan nyaris tidak mampu memenuhi tuntutan kebutuhan perusahaan. Bosnya mulai melakukan monitoring secara ketat pada semua pekerjaannya, membimbingnya di setiap titik masalah, untuk membantu meningkatkan kinerjanya. Tetapi, masalahnya seperti justru makin tambah memburuk. Itu membuatnya makin rendah diri dan tak percaya diri. Karena tak tahan menanggung beban dan malu, ia memutuskan untuk berhenti dari pekerjaannya, meski  perusahaan masih memberinya kesempatan.

Tak bisa disangkal, ada banyak sebab yang membuat seseorang kadang gagal memenuhi harapan tempat ia bekerja. Kalau sudah demikian, ia masuk dalam kelompok pekerja yang underperformance, tak punya performansi baik, tidak kompeten, kemampuan di bawah rata-rata. Lalu, apakah itu artinya akhir dari karir seseorang? Tentu saja tidak. Alih-alih berarti kiamat sebuah karir, bagi orang yang tertantang untuk menjadikan itu titik tolak bagi perbaikan kinerjanya secara menyeluruh, status underperformer itu justru bisa menjadi cambuk yang baik untuk sebuah evaluasi diri yang penting.

Tak Penting Siapa yang Tahu

J. Richard Hackman, seorang profesor dari Harvard University, mengatakan, "Biasanya seseorang tidak menyadari bahwa ia underperformer," (J.Richard Hackman, Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances, HBR Press Book, 2002). Maka tak seorang pun dengan sukarela mau menyatakan dirinya underperformer. Karena itu kadang-kadang seorang atasan, kadang rekan, atau yang sewajarnya seorang perwakilan HR-lah yang biasanya akan memberitahu seorang karyawan, bahwa ia tak memenuhi standar kinerja yang ditetapkan perusahaan. Namun demikian, menurut Hackman, yang semestinya terjadi bukan yang prosedural seperti itu.

Tidak penting bagaimana kinerja seseorang yang kurang itu diidentifikasi oleh dirinya sendiri atau orang lain. Menyadari kenyataan itu terjadi pada diri seseorang adalah langkah penting pertama agar seseorang bisa memperbaiki performansinya. "Jika performansi Anda buruk, kemungkinan semua orang memang tahu itu. Jika semua orang tahu itu, maka mari kita mengakui itu dengan tenang, karena setidaknya kita semua hidup di dunia yang sama," kata Jean-Franois Manzoni, Profesor Kepemimpinan dan Pengembangan Organisasi di IMD international (Jean-Francois Manzoni, Jean-Louis Barsoux, The Set-Up-to-Fail Syndrome: HowGood Managers Cause Great People to Fail, HBR Press Book, 2007). Langkah pertama itu menentukan langkah-langkah berikutnya untuk memperbaiki performance seseorang.

Apa yang Bisa Kuubah, Apa yang Tidak?

Menurut Hackman, kita semua memiliki kemampuan luar biasa untuk retrospeksi diri secara logis, yang memungkinkan kita merasionalisasi kesulitan sebagai bukan salahku. Kita sering begitu mudah menjadi defensif demi mengelak terbebani sesuatu, terutama karena alasan-alasan yang mendasar untuk membela diri seringkali sederhana. Biasanya ada banyak alasan yang kompleks berkaitan dengan kekurangan yang sulit kita akui. Sementara itu, benar mungkin bahwa kita berada pada manajemen yang buruk atau karena  mewarisi tim yang lemah. Entah itu menyangkut data konkret, seperti angka penjualan, atau feedback yang konsisten dari atasan kita, sesama teman, atau laporan langsung dan sebagainya, adalah hal-hal yang memang selalu penting untuk menyeimbangkan informasi tentang penilaian diri kita. Bagi orang-orang yang tak mau mengalah, kecenderungannya adalah memberi atribut yang terlalu banyak pada kegiatan-kegiatan eksternal," kata Manzoni. Hal ini terjadi terutama karena bias melayani diri sendiri. Misalnya, kita mungkin merasa yakin bahwa kita memang memiliki wilayah penjualan atau tim lebih sulit dari yang orang lain punyai.

Meskipun ada kemungkinan alasan-alasan itu memang benar, bisa jadi ada juga aspek perilaku kita sendiri yang menyebabkan sebuah kegagalan, yang menyebabkan kita menjadi underperformer. Manzoni merekomendasikan kita mengambil sikap tegas melihat kinerja kita sendiri dan membedakan antara apa yang kita bisa ubah dan apa yang tidak bisa. Hackman menyarankan kita agar tak segan meminta masukan rekan sekerja, untuk lebih memahami bagaimana kita bisa salah sasaran dalam pekerjaan. Tapi, jangan hanya bertanya: "Bagaimana pekerjaan yang kulakukan?"

Cara-cara seperti ini umumnya jauh lebih membangun dan membantu untuk mencari konfirmasi, dibandingkan meminta seseorang untuk menanggapi sebuah pertanyaan terbuka tentang kinerja seseorang," kata Hackman.

Usaha, Strategi dan Bakat

"Jika Anda membuat kekacauan, Anda harus terbuka dengan atasan Anda," desak Manzoni. Banyak bos menilai lebih baik bersikap terbuka mengatakan "aku butuh bantuan", daripada melakukan berbagai rasionalisasi dan penjelasan yang sering menyertai kinerja yang buruk. Nyatakanlah secara konkrit apa yang Anda minta. "Orang lain akan lebih terbuka membantu  jika Anda menunjukkan kepada mereka bagaimana mereka dapat membantu, dan Anda menunjukkan pada mereka bahwa Anda bertanggung jawab untuk apa yang ada dalam kendali Anda," kata Manzoni.

Melibatkan orang lain rekan, mentor, bahkan informasi-informasi langsung juga dapat membantu. Mintalah evaluasi tentang bagaimana Anda melakukan sesuatu dan nasihat mengenai bagaimana Anda dapat meningkatkan kualitasnya. Pertimbangan-pertimbangan ini  punya dua tujuan. Pertama, agar mereka membantu Anda mendapatkan wawasan yang bermanfaat tentang perilaku Anda sendiri. Kedua, agar mereka juga tahu bahwa Anda bekerja pada masalah ini. Jika mereka tahu, mereka lebih cenderung menguntungkan dalam menilai kinerja masa depan Anda.

Menurut Hackman ada tiga hal penting yang perlu kita lihat untuk menilai secara obyektif penyebab kinerja kita yang memburuk:

1. Usaha. Apakah saya menempatkan cukup waktu dan tenaga untuk itu?
2. Strategi. Apakah saya bekerja cerdas dan tidak hanya mengandalkan yang rutin-biasa?
3. Bakat. Apakah saya memiliki keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan saya dengan baik?

Cukup dengan hanya bertanya dan menjawab tiga pertanyaan sederhana itu, seseorang akan  menemukan beberapa hal konkrit yang bisa dilakukan untuk memperbaiki diri. Gunakanlah  jawaban-jawaban yang Anda ungkapkan secara jujur dan tepat itu untuk memutuskan di mana Anda harus memfokuskan upaya-upaya Anda.

Mengembalikan Reputasi

Ketika kita mulai mengubah kinerja kita di sekitar, kita mungkin akan menyadari bahwa ternyata reputasi kita telah rusak. Tanda yang paling jelas dan valid adalah apakah Anda secara aktif dicari untuk pekerjaan yang paling menantang dan penting, atau apakah Anda diabaikan ketika sesuatu muncul yang benar-benar penting. Jika ini terjadi, Anda perlu memberi perhatikan khusus pada bagaimana Anda bersikap dan bertindak di hadapan orang lain. Menurut Manzoni, dalam situasi ini kita tidak hanya perlu melakukan pekerjaan kita lebih baik lagi, tetapi juga harus dilihat bahwa benar kita melakukan pekerjaan kita secara lebih baik.

Setelah Anda membuat beberapa kemajuan, berbagilah keberhasilan dengan orang lain. Mintalah evaluasi untuk mengonfirmasi bahwa sungguh mereka telah melihat perbaikan pada kinerja Anda. Bertanyalah dengan pernyataan seperti ini: "Aku telah melakukan beberapa pekerjaan untuk meningkatkan derajat kinerjaku. Apakah Anda melihat adanya perubahan? Apakah ada hal-hal tambahan yang Anda ingin sarankan pada saya?"

Setelah semua itu, kita harus ingat bahwa akan selalu ada reputasi yang kurang, karena pemulihannya memang memakan waktu.  Reputasi baru akan terbukti pulih, bila Anda mulai dilibatkan dalam pekerjaan-pekerjaan yang penting dalam perusahaan Anda.

When You Find It Too Difficult to Restore

Harus diakui, ada saatnya kita mungkin merasa terlalu sulit memperbaiki performansi kita. Bahkan jika kita sebenarnya telah membuat kemajuan objektif, orang lain mungkin tidak mengakui seperti itu. Ada juga kemungkinan kita menjadi sadar bahwa kinerja kita yang buruk itu disebabkan karena kita memang tidak tertarik atau menjadi kurang berminat dalam pekerjaan yang saat ini kita jalani. Dalam kedua situasi tersebut, pertimbangan untuk pindah posisi pekerjaan merupakan hal yang bijaksana dan bisa dimengerti, baik dipindah dengan tim baru atau karyawan yang lain. Menurut Hackman, kadang-kadang menarik diri dari pekerjaan yang tidak diminati atau yang tidak sukai seseorang, benar-benar merupakan pilihan terbaik.* 

(Sumber utama: http://blogs.hbr.org. Artikel ini diterbitkan pertama kali oleh Forum Manajemen Prasetiya Mulya, November-Desember 2010, hal.120-124)

Read More

Investasi Mimpi: Visi itu Bukan Khayalan

Sebuah perusahaan yang besar, dengan segala modernitas sistemnya, aktual, kontemporer dan kompetitif sekali pun, tak akan bisa bertahan lama bila tanpa visi yang membimbing ke arah tujuan yang telah ditentukan.

Visi itu, bisa kita sebut mimpi, adalah segala-galanya dan merepresentasikan semua yang terjadi dalam perusahaan. Misi perusahaan tergantung pada hal itu, baik kebijakan, norma, aturan, strategi, taktik, tujuan perusahaan semua mengorbit pada visi dengan rencana pasti untuk merealisasikannya secara nyata, konkrit dan mengesankan.

Tanpa visi, perusahaan tidak akan punya "rencana terbang" (flight plan) atau sebuah tujuan yang akan tercapai, atau setidaknya, tempat di mana usaha akan "mendarat" dengan layak dan selamat. Andai tidak ada pertanyaan "di mana" atau "mengapa" dalam sebuah perusahaan, yang terjadi hanyalah ketidakpastian, penyalahgunaan kesempatan, anarki dan ketidakteraturan. Visi itu merupakan sebuah akhir dan awalan sekaligus. Tanpa visi Anda tidak dapat memulai sebuah bisnis, dan tanpanya sulit akhirnya Anda bisa menentukan pewaris yang bisa meneruskan usaha yang sudah dirintis.

Visi Pribadi vs Visi Perusahaan?

Berpikir bahwa hanya sebuah bisnis yang memerlukan visi adalah sebuah utopia. Semua orang dan segala hal membutuhkan sebuah titik pencapaian,  tujuan untuk mencapai suatu puncak. Adalah hal yang sangat biasa dalam konsep tradisional bahwa perusahaan meminta karyawan mengetahui dan mengerti dengan baik visi perusahaan tempat ia bekerja, tentang ke mana perusahaan mengarah dan apa yang perusahaan harapkan, juga apa yang ingin dicapai. 

Dalam praktiknya, bahkan, mereka tidak hanya mengetahui dan mengertinya, tetapi juga mengadopsi visi itu sebagai visi mereka sendiri dan berkomitmen untuk melaksanakannya selama mereka menjadi bagian dari organisasi. Hal itu bisa sangat dimengerti, karena untuk mencapai suatu visi-misi yang baik dalam perusahaan memang diperlukan kerjasama dan keterlibatan dari semua pihak yang menjalankan perusahaan..

Yang tidak biasa dan bahkan bisa kita sebut salah adalah bahwa perusahaan sering hanya berkutat pada tuntutannya pada karyawan untuk mengerti visinya, namun tidak peduli dengan apa yang diimpikan atau diharapkan dari masing-masing karyawan secara personal.

Memang benar bahwa perusahaan dirancang dan dibentuk tidak melulu atau belum tentu bertujuan untuk merealisasikan impian karyawan-karyawannya. Perusahaan-perusahaan itu dibentuk misalnya dengan tujuan komersil, untuk menghasilkan produk dan pelayanan yang punya nilai tambah bagi masyarakat dan keuntungan bagi para pemegang saham dan pemilik-pemiliknya.

Namun demikian, sebuah perusahaan adalah juga seperti kendaraan, perangkat, atau instrumen yang memberikan kontribusi pada pencapaian mimpi setiap karyawan atau asosiasi. Kalau tidak demikian, kita tak dapat bicara tentang perusahaan dalam konsep modern, tetapi semacam perbudakan modern di mana karyawan, atau dalam hal ini, budak model baru, hanya melakukan pekerjaan mereka dan hanya itu, dengan terpaksa.

Mimpi Karyawan dan Mimpi Perusahaan

Jika Anda telah memahami konsep co-esteem, jelas bahwa mimpi merupakan bahan bakar yang memungkinkan motivasi dan tujuan setiap individu tergabung dan diarahkan untuk memberikan substansi praktis dengan harapan kolektif, yang tidak keluar kurang dari harapan mereka sendiri.

Bila karyawan tidak melihat kemungkinan mencapai harapan dan impian mereka dalam sebuah organisasi,  biasanya ia memang akan tetap tinggal dalam organisasi tersebut, namun hanya sampai saat ia menemukan pekerjaan yang lebih baik, yang akan memberikan kemungkinan yang jauh lebih baik dari yang sekarang. Ia hanya akan menganggap pekerjaannya di perusahaan saat ini sebagai batu loncatan saja untuk menuju perusahaan yang ia harapkan dapat memberi kondisi dan situasi yang lebih nyaman di masa depan. Ketika kenyamanan itu ia temukan, meski dengan beban pekerjaan yang sama sekali pun, ia akan berpindah dan keluar dari perusahaan terdahulu.

Jadi, seperti bila kita bicara tentang kompetensi setiap individu, pengetahuan dan keahliannya sebagai bagian dari nilai tak berwujud (intangible assets) perusahaan, sebagai bagian dari "modal manusia" yang bernilai, demikian pula mimpi-mimpi karyawan.  Mimpi-mimpi harus dilihat sebagai elemen penting untuk menjaga perusahaan agar tetap hidup, karena dari mereka, dari semua mimpi yang mereka miliki, perusahaan itu diciptakan dan dibangunlah jiwa perusahaan yang sebenarnya.

Tak Cukup dengan Seorang Visioner

Salah satu kesalahan yang sering muncul, dari sejak zaman revolusi industri sampai sekarang, adalah seringnya orang menganggap bahwa visi sebagai jiwa perusahaan itu terlahir dari seorang pencipta (creator) atau seorang penggagas tertentu (ideolog). Parahnya, orang-orang seperti itu sering didewakan sebagai sosok visioner yang mampu melihat apa yang tidak dilihat banyak orang di perusahaan, yang memungkinkan perusahaan sukses dan berkembang. Dalam kenyataannya, bisa jadi gagasan seorang visioner tersebut penting dan berarti. Namun demikian, itu semua baru akan mendapat tempat dan terealisasi dengan sejumlah penting manusia yang bekerja dan terlibat di dalamnya, yang tidak hanya melihat kemungkinan mendukung visi tersebut, tetapi juga mewujudkan impian-impian mereka. 

Mengabaikan ide-ide atau konsep-konsep, impian-impian karyawan dengan tanpa membuka komunikasi dengan semua pihak dalam perusahaan adalah tindakan yang menyangkal entitas perusahaan sendiri. Mimpi-mimpilah, hubungan antar mereka, pertukaran ide-ide mereka dan kemungkinan perhatian pada yang mereka pikirkan adalah yang membuat terbangunnya perusahaan yang sebenarnya.

Umumnya orang bekerja dalam sebuah organisasi atau perusahaan, karena ada unsur yang mendukung kebutuhan dasar mereka, kebutuhan sosial dan ekonomi. Itu memang benar, namun demikian, sebagian besar dari mereka bekerja juga karena harapan bahwa mereka bisa mewujudkan mimpi-mimpi mereka  sesuai visi organisasi tersebut.

Bila Tak Pandai Merajut Mimpi

Bila yang ideal itu bisa terwujud, maka yang terjadi adalah baik karyawan dan perusahaan sama-sama merasa beruntung. Hubungan segaris karyawan-perusahaan-kepuasan, kinerja seperti yang diharapkan, komitmen-komitmen yang setingkat derajatnya dan menciptakan selalu win-win solution itu niscaya merupakan kondisi yang nyaman, baik bagi karyawan maupun perusahaan. Tetapi, ketika perusahaan bukan merupakan tempat yang ideal untuk menabur benih-benih mimpi, maka yang akan dipanen adalah dua skenario berikut. 

Yang pertama, adanya pergantian konstan, yang didahului dengan kinerja yang buruk dan lingkungan kerja yang berat. Yang kedua, terkait dengan kinerja yang rata-rata, staf pasif dan tidak tertarik pada yang terjadi dalam perusahaan,  pesan-pesan konstan yang sering diabaikan akhirnya menimbulkan pengunduran diri. Dalam situasi kedua ini, sering orang bekerja dengan motivasi hanya karena kebutuhan dasar, sosial dan ekonomi, bukan karena passion atas pekerjaan yang digelutinya, apalagi yang sesuai dengan harapan dan impiannya.

Ketika mimpi menghilang dari kumpulan gagasan kolektif, perusahaan menjadi sebuah organisme dengan hidup yang vegetatif, atau singkatnya, kehilangan jiwanya. Perusahaan boleh memiliki visi, bahkan mimpi khusus, tetapi kurangnya hubungan antara mimpi itu dengan mereka yang memungkinkan terwujudnya, hanyalah sama dengan gangguan sistem limbik pada tubuh manusia pada bagian organ-organnya, sehingga mencegah memberikan respon pada rangsangan emosional yang dimaksukkan kepadanya. Meski sekilas terlihat tubuh memiliki semua bagian dan organ-organnya untuk beroperasi, tetapi semua itu tak berfungsi karena sakit.

Perusahaan yang membuat frustrasi mimpi-mimpi karyawannya atau menurunkan derajatnya  pada tingkat ketiga setelah visi perusahaan dan unit-unit yang bertanggung jawab menafsirkannya, punya ciri-ciri yang mudah dikenali: situasi lingkungannya berat, kurangnya kecepatan dalam proses produksi, kekacauan secara fisik dan emosional dari daerah di tempat mereka bekerja dan masalah konstan yang muncul di semua tingkat dan cabang-cabangnya. Situasi lain, kurangnya perencanaan atau kurangnya rencana pemantauan membuat rendahnya kualitas produk dan layanan, bahkan jika mereka memiliki kebijakan dan mekanisme yang seharusnya menjamin sekali pun. Di samping itu, kurangnya identifikasi yang jelas dan ikatan emosional dengan perusahaan akan sangat tampak. Sederhananya, orang bekerja di sana karena merasa belum ada penawaran lain yang lebih menarik dan, seperti yang dilakukan organisasi, mereka telah menempatkan mimpi-mimpinya pada langkah lain sejak awal.

Perusahaan-perusahaan seperti ini beroperasi di pasar sebagai "organisasi drakula",  yang fungsi dasarnya hanyalah mencari makan (memberikan apa yang mereka buat dan meminta bayar untuk itu), tanpa memberikan nilai bagi masyarakat, kehidupan manusia dan bahkan diri mereka sendiri. Seperti drakula, hidupnya hanya menghisap darah yang lain.

Tidaklah perlu menjelaskan perusahaan yang bagaimana yang bisa membuat karyawannya merasa puas; yang mampu melaksanakan tugas mereka sekaligus memenuhi impian-impian mereka, baik impian pribadi, profesi maupun keluarga. Karakteristiknya jelas; tidak hanya karyawan, namun juga pelanggan dan pemasok, yang hampir secara alami merasakan dorongan untuk berhubungan dengan perusahaan seperti itu dan memaparkannya sebagai contoh dan sumber kekaguman.

Mimpi karyawan itu bervariasi, bisa sangat sederhana atau sangat rumit. Memang perusahaan tidak wajib membuat mimpi-mimpi itu menjadi realitas, namun adalah hal yang baik bila perusahaan menyediakan mekanisme, fasilitas, kesempatan dan cara untuk membantu karyawan dan mitra mencapainya. Sederhananya, bila karyawan merasa puas dan bahagia, ia akan bekerja dengan kenyamanan dan perawatan, yang kemudian ini akan diterjemahkan ke dalam penjualan produk dan layanan yang berkualitas tinggi, yang pada gilirannya menarik dan mempertahankan pelanggan. Selanjutnya, pendapatan naik, ketahanan dan kepemimpinan  perusahaan yang stabil dan sebagainya. Semua itu pada gilirannya menjadi sarana bagi banyak pihak untuk mencapai mimpi-mimpi mereka, yang tidak merugikan perusahaan sedikit pun.

Sebuah ungkapan populer berbunyi "bermimpi itu tak perlu biaya,". Tetapi, ketika kita berhenti bermimpi, kita kehilangan segalanya, karena mimpi adalah harapan yang mengarah pada perilaku yang lebih kreatif dan emosional dalam diri manusia. Jika perusahaan tidak dapat memahami bahwa mereka harus bisa mengelola dengan bijaksana impian-impian karyawan-karyawannya, dengan menggunakan energi potensial yang dikandungnya dan memanfaatkan  bahan bakar yang ada, tetap terbuka dan senang berbagi pada karyawan; jika perusahaan gagal memahami hal ini, ia akan gagal pula dalam menata sistem, proses produksi dan kebijakan-kebijakannya. Secara materi masih mungkin tampak baik, namun apa pun yang perusahaan lakukan, tanpa memperhatikan mimpi-mimpi, akan selalu mengarah pada penyakit-penyakit yang sama yang telah melanda organisasi lebih dari seratus tahun dan bahwa hanya sedikit yang berhasil mengatasi sukses keluar dari masalah itu. Perusahaan bisa memiliki semua yang diperlukan untuk membentuk tubuh organisasi, namun ketika menolak mimpi-mimpi para pekerjanya yang berkolaborasi, sama dengan mengutuk dirinya sendiri dan hidup tanpa jiwa. Selamat Bermimpi!* (dari berbagai sumber)

Read More