Pekerjaan Tanpa Boss: Bisa atau....(Bag.2 Habis)

Pemimpin yang Rendah Performansi

John Hollon, seorang wakil presiden di TLNT.com dan mantan editor majalah WorkforceManagement dan workforce.com skeptis ada kantor tanpa pemimpin bisa berjalan. "Kami telah dikenal lama ketika lapisan manajemen menipis," terutama selama resesi saat ini, katanya. "Tapi hampir mustahil perusahaan berjalan tanpa beberapa orang yang bertanggung jawab untuk melakukan hal-hal seperti memastikan karyawan bisa bekerja tepat waktu, memutuskan bahwa setiap orang akan mendapatkan 3% dan bukan 4% dari peningkatkan profit perusahaan" dan, di atas semua, "menegur karyawan yang tidak bekerja dengan baik sehingga perilaku itu tak menjadi ketidakadilan bagi yang lain."

Selama beberapa dekade, menurut Hollon, organisasi umumnya dibangun di atas komando militer dan model kontrol. "Organisasi seperti ini menawarkan struktur yang membuat keputusan dari atas ke bawah dan ada mata rantai komando yang jelas bila menyelesaikan sebuah pekerjaan. Hanya saja, makin disadari banyak perusahaan, model ini makin terasa kurang pas untuk sebuah organisasi bisnis dan lebih banyak justru merugikan, kecuali menyangkut hidup dan mati sebagaimana biasa terjadi dalam lingkungan perang militer. Setelah resesi ekonomi, "banyak perusahaan bangkit kembali dan merasa perlu mengelola organisasinya dengan cara yang berbeda. Mereka tidak membutuhkan banyak lapisan manajemen." Dan itu artinya mengikis cara militer dalam manajemen perusahaan.

Dalam sebuah posting blog beberapa bulan lalu berjudul, "The Bossless Office Trend: Don't Be Surprised If It Doesn't Last Long” Hollon mengingatkan pembaca-pembacanya sebuah drama komedi dari Inggris dalam film Monthy Python and the Holy Grail. Dia menyitir sebuah dialog bahwa "manusia biasanya tidak membuat keputusan yang baik dalam kelompok. Seseorang—siapa pun itu—perlu wasit terakhir bila ingin membuat keputusan dan menjaga keputusan itu supaya berlangsung terus." Bagi kebanyakan organisasi, ia menambahkan, "lingkungan tanpa pemimpin itu akan segera berubah menjadi perusahaan versi Lord of the Flies.

Para pemimpin perusahaan, di sisi lain, tidak selalu mendapatkan penilaian yang baik dari bawahan-bawahannya. Towers Watson Global Workforce Study awal tahun melakukan  survei pada 32.000 karyawan di perusahaan menengah dan besar berkaitan dengan masalah seperti stres kerja, pekerjaan / keseimbangan hidup dan nilai pemimpin bagi mereka. Pemimpin tidak termasuk dalam evaluasi yang baik. Hasil survey yang dilaporkan The Wall Street Journal itu menyebutkan; kurang dari 50% karyawan memiliki kepercayaan pada manajer senior mereka, dan hanya 44% yang percaya bahwa para manajer mereka peduli akan kesejahteraan bawahannya. Selain itu, para manajer dipandang tidak bisa dipercaya, tidak memberikan pedoman yang memadai dan "gagal menginspirasi sebuah pekerjaan yang baik."

Thomas Davenport, seorang konsultan senior dari Towers Watson dan rekan-penulis buku berjudul, Manager Redefined: The Competitive Advantage in the Middle of Your Organization, mengatakan, bahwa  model otoritas organisasi belakangan ini berkembang menjadi apa yang ia sebut sebagai "manajemen panggung. " Idenya adalah bahwa "di abad 21 sekarang ini, tak seorang pun datang di tempat kerja dan mengatakan, 'Silahkan mengelola saya.' Sebaliknya, mereka akan mengatakan, 'Ciptakan lingkungan di mana saya bisa sukses.' "

Dalam skenario ini, para manajer menyediakan sumber daya yang diperlukan, berurusan dengan politik kantor, membuat informasi yang meyakinkan untuk disampaikan ke tempat dan orang yang tepat dan sebagainya. Ketidakpuasan pada kinerja para manajer berasal dari apa yang Davenport sebut sebagai "spiral kematian para manajer," yang terjadi ketika sebuah organisasi mempromosikan seorang karyawan untuk posisi pemimpin didasarkan pada penilaian bahwa dia sekarang ini melakukan pekerjaan tertentu lebih baik daripada orang lain—bukan karena ia telah menunjukkan sikap kepemimpinan dan kemampuan mentoring-nya bagi yang lain. Di saat yang sama, tidak ada pelatihan untuk pemimpin  baru ini karena program pelatihan telah dieliminasi dan staf HRD telah dirampingkan. "Pada dasarnya, perusahaan telah mempromosikan orang yang salah," kata Davenport. Tak heran bila kemudian muncul evaluasi yang menyinggung pemimpin sebagai orang yang tidak peduli pada kepentingan karyawan.

Davenporti tidak percaya bahwa lingkungan yang tanpa pemimpin, benar-benar memang tanpa pemimpin sama sekali.  Cukup membuktikan itu dengan berjalan di sekitar dan mengamati bagaimana sebuah perusahaan beroperasi.  Seseorang akan mengatakan "kepemimpinan alami keluar dalam setiap pertemuan. Demikian cara manusia bekerja.  Orang-orang mungkin tidak memiliki jabatan, namun seseorang muncul untuk mengarahkan percakapan dan datang dengan ide-ide. Ketika masalah tertentu menggerakkan organisasi dari sudut 'a' ke titik 'b', sudah tentu di situ ada seseorang dengan visi tertentu menginspirasi orang lain untuk sampai pada visi itu.

Ada sebuah studi yang menganalisa perusahaan-perusahaan game untuk mengetahui kelompok di perusahaan itu yang berperan besar  dan bertanggung jawab menentukan kesejahteraan perusahaan. Ternyata mereka adalah  para produser berbakat, manajer proyek yang berkualifikasi besar atau eksekutif-eksekutif besar. "Manajer proyek besar adalah pivot point yang paling penting," kata Davenport. "Kelompok-kelompok yang berkembang tanpa pemimpin" tidak membuat keputusan yang penting tentang arah sumber daya manusia atau hal lain di perusahaan, tidak menentukan harga produk dan isu-isu lainnya. Tetapi menangani masalah tentang cara yang memungkinkan karyawan menjadi otonom dan mandiri. "Di situlah seorang pemimpin biasanya secara historis terjatuh dan lemah," catatnya.

Elemen kunci lain dalam lingkungan tanpa pemimpin yang bisa berhasil adalah adanya "budaya tertentu yang sangat kuat didorong oleh nilai-nilai," tambah Rothbard. "Hal ini, dalam arti tertentu, menggantikan pemimpin. Keputusan-keputusan kemudian terinspirasi bukan oleh seseorang di atas para karyawan lain, melainkan oleh kehadiran sekelompok karyawan yang cukup homogen dalam hal nilai-nilai yang dianut. "Sekali lagi, kontrak adalah dasar. Perusahaan-perusahaan menyeleksi para karyawan untuk memastikan bahwa nilai-nilai mereka konsisten dengan perusahaan, dan kemudian "melakukan sosialisasi yang luar biasa" dari karyawan setelah mereka bergabung.

Rothbard dan para ahli lain menyebutkan kemiripan antara kantor tanpa otoritas dan dunia baru crowdsourcing, di mana perusahaan muncul dengan ide-ide dan kemudian disampaikan ke publik yang lebih luas untuk mendapat masukan. "Dulu, bagian R & D (research & development) benar-benar dilakukan di intern perusahaan," kata Rothbard. "Sekarang, beberapa perusahaan sudah berusaha menggunakan pertimbangan kolektif dari publik untuk membantu pengambilan keputusan," mirip dengan cara beberapa perusahaan yang bergantung pada sekelompok karyawan, bukan mempercayakan pada mekanisme top-down dari si pembuat keputusan.

Yoplait dan Southwest Airlines

Selain mendorong kreativitas, lingkungan tanpa pemimpin juga bisa meningkatkan efisiensi, demikian menurut Stephen Courtright, seorang pengajar manajemen A&M'S Business School,  Texas. Dia mengutip contoh Southwest Airlines, yang memberi kebebasan kepada pegawai bagasi memutuskan bagaimana mengatasi keluhan pelanggan di tempat, tanpa harus berkata:  "'Tunggu sementara saya berkonsultasi dengan bos saya." Dalam lingkungan yang berorientasi pada layanan, hal itu dapat menumbuhkan kepuasan pelanggan yang lebih besar, "kata Courtright.

Menyanjung organisasi juga menumbuhkan "motivasi intrinsik," tambahnya. "Ketika karyawan memiliki tingkat manajemen diri yang baik, dan karenanya memiliki rasa tanggung jawab yang lebih besar, itu berarti motivasi mereka didasarkan ada tidaknya manajer atau atasannya, tetapi karena mereka mengidentifikasi dengan pekerjaan."

Masalah bisa muncul ketika pengelolaan mandiri/swakelola tim tidak diberi pedoman tentang apa yang mereka harus lakukan. Sebuah perusahaan rekayasa besar yang didampingi Courtright telah bereksperimen dengan swakelola tim, tetapi orang lupa memberikan orientasi hasil yang perlu ditargetkan pada tim tersebut. Tim kala itu sedemikian efisiennya sehingga berakhir dengan stok persediaan yang tidak terpakai. "Tim-tim dengan kinerja tertinggi adalah mereka yang otonominya kuat tetapi juga menerima feedback yang banyak dari atasannya, termasuk dalam hal target dan tujuan yang hendak dicapai," katanya.

Lingkungan tanpa otoritas akan bisa berjalan di organisasi yang benar-benar mementingkan  kreativitas dalam pekerjaannya, tambah Courtright. Penelitian Courtright pada "Peer-based Control in Self-managing Teams: Linking Rational and Normative Influence with Individual and Group Performance," yang dipublikasikan The Journal of Applied Psychology awal tahun ini, menyebut perusahaan makanan Yoplait, misalnya, memiliki sejarah yang baik dalam mengelola tim swakelola saat meluncurkan produk-produk barunya. Itu merupakan satu dari sekian banyak kemungkinan kreativitas dalam sebuah bisnis.

Courtright ragu bahkan ketika para simpatisan tim swakelola mengatakan bahwa "obat semua masalah organisasi adalah kelompok otonom”. Memang, banyak penelitian menunjukkan bahwa manusia memiliki kebutuhan bawaan akan hak bertindak secara otonom. Kebanyakan dari mereka tidak suka diawasi secara detil semua yang dilakukan seorang pekerja. Salah satu hal yang disumbang oleh sistem swakelola tim adalah membantu karyawan meningkatkan control diri atas apa yang mereka lakukan. Banyak perusahaan tampaknya telah banyak yang mengadopsi model swakelola ini. Survei menunjukkan kurang dari 20% dari perusahaan yang masuk di Fortune 1000 memiliki struktur berbasis tim pada tahun 1980, jumlah itu meningkat menjadi 50% pada tahun 1990 dan 80% pada tahun 2000.

Model Demokrasi Ideal?

Bidwell menunjukkan bahwa dalam kenyataannya tim swakelola tidak berlaku di perusahaan-perusahaan jasa profesional dan akademisi, di mana banyak keputusan dibuat komite. Di universitas, ada dekan, tetapi ketika mereka ingin membuat perubahan besar, mereka biasanya menyampaikan pertimbangannya sampai ke fakultas untuk voting. Jadi, menurutnya sudah sejak lama banyak organisasi telah membuat keputusan tanpa hirarki yang jelas. Namun, mengejutkan baginya jika lingkungan tanpa otoritas menjadi jalan untuk organisasi masa depan. Bagi Bidwell, dalam beberapa situasi hal itu baru mungkin.

Lain halnya dengan Cobb, baginya di AS, kebanyakan orang berpikir tentang individu sebagai yang hidup dalam masyarakat demokratis, dengan gagasan bahwa setiap orang diwakili, bahwa setiap orang punya hak mengungkapkan pendapat dan didengar. Jadi, masalahnya di sini adalah bagaimana kita menciptakan struktur ekonomi yang dapat memanfaatkan itu sistem demokratis tersebut.  Menurutnya, dalam gradasi keberhasilan yang beragam, kebanyakan orang telah bereksperimen lama dengan sistem itu. Alhasil, suka atau tidak, ini ini merupakan kenyataan yang terus harus dibangun dan dikembangkan dalam organisasi.*** (Heronimus Maryono)

Diterjemahkan bebas dari Oficina sin jefe: ¿Utopía o caos? di http://www.wharton.universia.net.