Mau Tahu Politik Marketing? Belajarlah dari "Perang Dagang" Inca Kola vs Coca Cola

Siapapun yang telah mengunjungi Peru atau menjadi penggemar masakan khas Peru—yang diperkenalkan beberapa di antaranya oleh koki-koki ternama Gaston Acudio dan Pedro Miguel Schiafino—akan sadar betapa masyarakat Peru sudah begitu akrap dengan minuman produk dalam negeri, Inca Kola. Dengan kemasan warna kuning keemasan, rasa yang manis dan formula rasa yang khas, minuman berkarbonasi ini adalah salah satu dari beberapa merek lokal, yang bersama dengan Irn-Bru di Skotlandia, telah mampu mengalahkan Coca-Cola di kancah pasar produk dalam negeri.

Persaingan antara Inca Kola dan merek multinasional dari Atlanta, Coca-Cola, telah hampir setua sejarah merek produk Peru itu. Merek lokal Inca Kola mulai ada sejak 1910, ketika sepasang suami-istri Inggris dengan nama keluarga Lindsey menetap di Peru  dan mendirikan sebuah perusahaan minuman bernama Fábrica de Aguas Gaseosas de la Santa Rosa. Produk pertama Inca Kola dipasarkan tahun 1935.

Sejak saat itu, dan tahun demi tahun, perusahaan "membangun citra merek yang terkait dengan identitas nasional," catat Pablo Nano Cortez, ketua Studi Ekonomi di Scotiabank Peru. Teresa Serra, dosen pemasaran di IE Business School, menambahkan bahwa hal itu tergambar jelas dengan "hubungan merek dan budaya Inca melalui nama dan desain logonya [ikon merek Inca pada label dan warna nasional Peru pada truk pengiriman produk pertama]," bersama dengan kampanye iklan yang intens sepanjang sejarahnya yang menggunakan slogan-slogan seperti  “La bebida del sabor nacional”, “El sabor del Perú” atau “Celebra el Perú” (minuman dengan rasa nasional, Rasa Peru, Rayakan Peru). Selain itu, minuman ini didukung oleh sistem distribusi dan tenaga penjualan yang meluas di seluruh negeri, sedemikian rupa sehingga Inca Kola telah menjadi "minuman nasional, yang tersedia untuk  konsumen semua kalangan," kata Serra.

Keberhasilan Inca Kola juga mencerminkan keunikan konsumen Peru, yang cenderung memiliki hubungan sangat kuat dengan produk-produk yang mereka kaitkan dengan identitas pribadi dan nasional, demikian pengamatan Renato Peñaflor Guerra, profesor pemasaran sekolah bisnis ESAN di Peru. "Inca Kola berhasil terlibat dalam pencarian identitas ini sedemikian rupa dan itu ditrima sebagai salah satu unsur khas orang Peru. Hal yang positif adalah bahwa perusahaan tidak pernah kehilangan aspek ini dalam promosi produk mereka," catat Guerra.

Saat ini, Guerra menambahkan, merek ini terus dikaitkan "dengan apa yang membedakan kita sebagai Peru, kreativitas dan kecerdikan." Ini diwujudkan dalam slogan iklan yang digunakan Inca Kola beberapa kali: "Dengan kreativitas, semua  mungkin". Dalam pandangan Guerra, ini "memperkuat hubungan orang Peru dengan merek ini... Itu menjadi lebih kuat terkait dengan kekuatan utama Peru dalam hal makanan. Serasa tak mungkin ada makanan khas Peru, tanpa dilengkapi dengan minuman Inca Kola."

Cortez menunjukkan bahwa Inca Kola selalu lebih diuntungkan dengan hidangan khas  Peru, yang merupakan perpaduan makanan Asia dan tradisi indian yang dikenal dengan sebutan chifa,"yang kami orang-orang Peru sangat bangga karenanya. Dan itu memperkuat gambaran identitas nasional dari merek ini, yang posisinya menjadi  terkuat di kancah pasar nasional, meskipun Coca-Cola adalah merek terkuat kedua dalam hal popularitas.”

Sekarang, Inca Kola memiliki pangsa pasar lokal sebesar 26%, diikuti oleh Coca-Cola, yang memasuki pasar Peru tahun 1936, 25,5%. Menurut laporan oleh Scotiabank Peru, sekitar 50 merek bersaing dalam pasar minuman ringan di Peru, dengan tingkat penetrasi 74,4% ke sektor rumah tangga. Popularitas Inca Kola telah menjadi sumber kebanggaan nasional, di hadapan dominasi jelas Coca-Cola di seluruh benua Amerika Selatan.

Bahkan di tahun 1980, perbedaan pangsa pasar antara kedua merek ini jauh lebih besar. Inca Kola saat itu berhasil menguasai pasar 35% lebih kuat, dibanding pasar Coca-Cola yang hanya 21%. Kedua merek selalu bersaing ketat di depan konsumen, namun Inca Kola memperoleh dua keuntungan bisnis yang penting di tahun 1995, ketika perusahaan makanan cepat saji Bembos memperkenalkan minuman Inca Kola sebagai pengganti Coca-Cola di semua restorannya dan McDonald mendobrak  eksklusivitas kesepakatannya dengan Coca-Cola dengan menjual kedua produk minuman, baik Coca-Cola maupun Inca Kola di semua lokasi restorannya di Peru.

Bila Tak Mampu Bersaing, Beli Saja…

Pada tahun 1999, Coca-Cola membeli 50% saham Inca Kola sebesar 200 juta dolar AS, kemudian mengambil kendali pemasaran ke luar negeri dan produksinya. Namun  Lindley Corporation diizinkan untuk mempertahankan kepemilikan minuman ringan itu di Peru.

Menurut Serra, langkah Coca-Cola itu menunjukkan bagaimana mereka telah mengadopsi strategi defensif terhadap Inca Kola. Dengan mengakuisisi kepemilikan saham Inca Kola, perusahaan "mengakuisisi bisnis distribusi, di satu sisi, dan mempertahankan diri terhadap kebangkrutan, di sisi lain. Alih-alih mencoba merombak merek atau menyingkir dari Peru, Coca Cola bersekutu dengan Inca Kola," catat Serra. Sebaliknya, menurut Peñaflor, pada kenyataannya Coca-Cola mengambil kesempatan besar yang ditawarkan produk Inca Kola. "Bahkan jika Coca-Cola  menang dan bisa menghapus Inca Kola dari peta sekalipun, kemungkinan tetap akan  ada kekosongan yang kemudian akan diisi oleh pemain lain," kata Peñaflor. "Coca-Cola melihat kesempatan untuk melanjutkan pengembangan merek itu, dan membawanya adalah kesempatan besar untuk menciptakan portofolio yang tak ada duanya."

Gerard Costa, dosen marketing dan direktur Observasi Konsumen di ESADE, mencatat bahwa perkembangan persaingan Inca Kola dan Coca-Cola menunjukkan "pertempuran melawan merek multinasional yang membutuhkan sumber daya." Upaya Lindley untuk bersaing dengan Coca-Cola memaksanya "untuk melakukan investasi besar-besaran di tahun 1990-an, yang Lindley akhirnya mengalami kerugian dan kemudian perlu menjual sebagian sahamnya." Terlepas dari kenyataan bahwa penjualan Inca Kola membaik pada tahun 1998, perusahaan ini kehilangan  9,6 juta dolar AS selama sebelas bulan pertama tahun itu, demikian catatan Pasar Saham di Lima. Situasi ini memaksa perusahaan mencari mitra yang dapat memanfaatkan aset perusahaan dan, di saat yang sama, bisa membantu mengeksplorasi pasar internasional.

Sebenarnya ada perusahaan lain yang digadang Lindley kala itu, antara lain Cervecerias Unidas, pembuat bir terbesar di Chile, dan Grupo Polar, produsen bir terkemuka di Venezuela. Tapi Lindley berkomitmen memilih Coca-Cola "karena mencari sesuatu yang tampaknya bisa mempermudah ekspansi produk ke pasar luar negeri pada waktu itu," catat Serra. Namun demikian, waktu membuktikan bahwa  Inca Kola ternyata "hanya mampu menembus pasar ke luar perbatasan, di wilayah yang populasinya sebagian besar kelompok imigran Peru, seperti di negara tetangga Chile," tambah Serra. Di Chile, Embotelladora Andina, sebuah perusahaan bir lokal, baru-baru ini mengumumkan bahwa mereka telah mulai memproduksi Inca Kola dengan tujuan memenuhi permintaan "orang-orang Peru yang tinggal dan bekerja di daerah metropolitan Santiago," kata Carlos Romero, manager pemasaran Coca-Cola Chile, kepada majalah bisnis Amerika Latin, America Economía.

Inca Kola juga hadir di Ekuador, tetangga utara Peru, serta di Amerika Tengah dan beberapa negara bagian AS. Namun demikian, kehadiran Inca Kola yang semakin berkurang bahkan di pasar tersebut menunjukkan maksud sebenarnya dari akuisisi Coca-Cola dengan perusahaan Peru, kata Costa. Bahkan meski perusahaan multinasional itu meningkatkan manajemen portofolio merek, termasuk merek lokal, mereka harus memutuskan "jika merek-merek lokal itu harus dikelola sebagai merek 'uni-budaya' [diarahkan hanya pada target awal mereka] atau sebagai merek multikultural [menggunakan kekuatan keuangan dan tenaga pemasaran untuk menargetkan penjualan ke masyarakat lain], " tambahnya. Menurut Costa, dalam kasus ini Coca-Cola memutuskan menggabungkan perusahaan minuman itu hanya sebagai "portofolio lokal dan sedikit lebih dari itu. Satu-satunya hal yang mungkin mengubah strategi ini adalah peningkatan aliran imigrasi di Amerika Selatan. Faktanya, Coca-Cola tidak mengembangkan produk di negara target baru, seperti di Spanyol misalnya di mana ada cukup imigran Amerika Latin, yang benar-benar menunjukkan strategi yang dasar di balik itu".

Serra tidak melihat banyak cara Coca-Cola mempromosikan ekspansi internasional Inca Kola. "Meskipun Coca-Cola ingin mempromosikan merek mereka, perusahaan itu tidak akan pernah melakukan kampanye pemasaran yang besar karena itu akan berarti kanibalisasi merek sendiri." Dia mencatat, cara yang ditempuh Coca-Cola adalah kampanye distribusi yang terikat dengan makanan khas Peru, tapi bukan sebuah inisiatif untuk mendistribusikan minuman pada skala besar. "Karena meskipun produk itu dijual dengan sangat baik di tempat-tempat tertentu, pada akhirnya harus memenuhi selera lokal di mana Anda ingin menjual produk itu.

Kasus Inca Kola dan buntutnya ini tampaknya menjadi sebuah tantangan tersendiri. Costa masih mempertanyakan jika keberhasilan produk lokal itu karena kekhasan  bau, rasa dan fungsionalnya, kalau itu dihubungkan dengan rasa ideal untuk makanan orang Peru. Penulis Argentina Jorge Luis Borges bahkan pernah menyindir kalau produk itu "hanyalah sebuah minuman tak masuk akal." Salah satu indikasi dari kurang berhasilnya pemasaran produk ini ke luar adalah lemahnya ekspansi produk ini di Asia. Selain itu, penjualan di Amerika Serikat dan Jepang juga hanya terbatas pada imigran Peru dan kelompok etnis dari Amerika Latin. "

Nano Cortez menambahkan, sementara Inca Kola secara luas dikonsumsi sebagai minuman ringan yang disandingkan dengan makanan khas Peru di negara asalnya, potensi "konsumsi minuman koka kuning ini di negara-negara Asia masih belum konkrit." Sebenarnya, inisiatif internasionalisasi yang dilakukan oleh Grupo Añaños, kompetitor lain di sektor ini, telah melibatkan "Big Cola", yang justru boleh dikata lebih berhasil daripada Inca Cola.

Peñaflor setuju akan sulit bagi Inca Kola dan produsen minuman sejenis untuk bisa bersaing di luar negeri, bila mereka masih menghubungkan minuman itu dengan masakan khas Peru. Andai terjadi sebaliknya, produk pertama minuman ini akan perlu dianggap sebagai minuman khas Peru. Asosiasi ini akan perlu dicapai pada tingkat persepsi kedua dan di bidang logistik, tambahnya, yakni bekerja bergandengan tangan dengan restoran-restoran Peru untuk membuka pintu mereka di luar negeri dan dengan Promperú, organisasi untuk promosi ekspor dan wisata di Peru.

Model-model Tiruan

Pertempuran minuman ringan di Peru tidak berakhir dengan terjalinnya aliansi Coca-Cola dengan Inca Kola. Merek lain, seperti Kola Real, memenangkan ruang berkat  pasar domestik dengan harga yang lebih rendah dan kualitas yang relatif baik, dan mereka mengambil keuntungan dari fakta bahwa Inca Kola tampaknya bergerak, sedikit demi sedikit, jauh dari posisi aslinya.

Menurut Costa, Inca Kola tidak konsisten setia pada formula kemenangan pemasarannya, yang "dalam artian, tidak mempertahankan posisinya; mengembangkan posisi yang khas sebelumnya dan orientasi pada generasi baru, di tengah dekade tahun 2000an, berevolusi ke arah identifikasi diri dengan nilai-nilai generasi baru, yang adalah proses sangat profesional, tapi dengan tidak  mempertahankan citra emosionalnya. "

Kepasifan terang-terangan Coca-Cola sehubungan dengan ekspansi internasional Inca Kola juga berdampak pada merek lain, yang berusaha mengisi kesenjangan pasar. Di Spanyol, misalnya, Cristal Cola mencoba menarik sejumlah besar warga Ekuador di negara itu, dengan rasa yang mengingatkan mereka Inca Kola.

Tapi ini bukan satu-satunya wilayah di mana perusahaan minuman global seperti Coca-Cola bersaing. Peñaflor mencatat bahwa merek minuman ringan lokal yang mencoba  mengasosiasikan merek mereka dengan nasionalisme negara mengalami lonjakan "dalam konteks krisis di mana organisasi internasional dan campur tangan

negara-negara besar dalam pengelolaan ekonomi (negara-negara yang lebih kecil) telah meluas dibahas." Kasus yang serupa terjadi dengan minuman ringan seperti Mekah Cola di Perancis dan Qibla Cola di Inggris, yang berusaha menarik pasar potensial dari 1,2 miliar orang muslim, dengan memosisikan diri sebagai anti-Amerika, dengan menawarkan alternatif minuman lain yang sejenis dengan Coca-Cola.

Menurut Costa, kasus Inca Kola ini dapat terjadi di setiap negara di mana "globalisasi, selama situasi ekonomi lemah—seperti di Peru selama tahun 1980 dan 1990—telah membawa konsumen-konsumennya untuk mengidentifikasi diri dengan produk local."  Dalam strategi ini, merek tidak hanya harus memperhitungkan budaya konsumen, tambah Peñaflor, tetapi "juga menjadi bagian dari budaya mereka dengan mengubah diri dari sebuah produk yang dikaitkan hanya dengan tempat, kesempatan atau peristiwa tertentu, menjadi produk yang juga terkait dengan identitas masyarakat  tertentu."

Akhirnya, sektor minuman ringan semestinya berurusan juga dengan tantangan lain: pentingnya kategori minuman lain, seperti jus dan air botolan. “Ke depannya, minuman sehat akan mempengaruhi tingkat konsumsi," catat Peñaflor. Apalagi, tambahnya, setelah laporan terbaru di AS tentang konsumsi minuman ringan yang membuat tingkat obesitas meninggi dan kondisi tidak sehat lainnya. Pada akhirnya, "peluang di sektor ini akan melibatkan pengelola portofolio produk minuman untuk  mengatasi tuntutan yang sangat beragam dari konsumen." ***

Versi pra edit artikel terbitan Forum Manajemen Prasetiya Mulya, edisi November-Desember 2012. Diterjemahkan oleh Heronimus Maryono dari La dimensión emocional de las marcas: Lecciones de la batalla de Inca Kola y Coca-Cola en Perú, dari http://www.wharton.universia.net