Are You Underperformer? Don't Worry, It's Curable

Siapa mau disebut underperformer, tak kompeten? Label negatif itu tentu dihindari oleh siapa pun yang bekerja di sebuah perusahaan atau institusi. Bila itu menimpa seorang karyawan, biasanya menjadi hal yang memalukan dan mengecewakan.

Andi, sebut saja demikian namanya, baru-baru ini bergabung dengan sebuah perusahaan telekomunikasi  terkenal di Jakarta sebagai sales executive senior. Di awal masa kerjanya, ia mendapat gaji yang cukup besar sesuai keinginannya. Beberapa bulan kemudian, sama dengan karyawan lain, ia memperoleh kenaikan gaji dari perusahaan. Hanya saja, masalah mulai muncul ketika diketahui bahwa tingkat kinerjanya menurun drastis dan bahkan nyaris tidak mampu memenuhi tuntutan kebutuhan perusahaan. Bosnya mulai melakukan monitoring secara ketat pada semua pekerjaannya, membimbingnya di setiap titik masalah, untuk membantu meningkatkan kinerjanya. Tetapi, masalahnya seperti justru makin tambah memburuk. Itu membuatnya makin rendah diri dan tak percaya diri. Karena tak tahan menanggung beban dan malu, ia memutuskan untuk berhenti dari pekerjaannya, meski  perusahaan masih memberinya kesempatan.

Tak bisa disangkal, ada banyak sebab yang membuat seseorang kadang gagal memenuhi harapan tempat ia bekerja. Kalau sudah demikian, ia masuk dalam kelompok pekerja yang underperformance, tak punya performansi baik, tidak kompeten, kemampuan di bawah rata-rata. Lalu, apakah itu artinya akhir dari karir seseorang? Tentu saja tidak. Alih-alih berarti kiamat sebuah karir, bagi orang yang tertantang untuk menjadikan itu titik tolak bagi perbaikan kinerjanya secara menyeluruh, status underperformer itu justru bisa menjadi cambuk yang baik untuk sebuah evaluasi diri yang penting.

Tak Penting Siapa yang Tahu

J. Richard Hackman, seorang profesor dari Harvard University, mengatakan, "Biasanya seseorang tidak menyadari bahwa ia underperformer," (J.Richard Hackman, Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances, HBR Press Book, 2002). Maka tak seorang pun dengan sukarela mau menyatakan dirinya underperformer. Karena itu kadang-kadang seorang atasan, kadang rekan, atau yang sewajarnya seorang perwakilan HR-lah yang biasanya akan memberitahu seorang karyawan, bahwa ia tak memenuhi standar kinerja yang ditetapkan perusahaan. Namun demikian, menurut Hackman, yang semestinya terjadi bukan yang prosedural seperti itu.

Tidak penting bagaimana kinerja seseorang yang kurang itu diidentifikasi oleh dirinya sendiri atau orang lain. Menyadari kenyataan itu terjadi pada diri seseorang adalah langkah penting pertama agar seseorang bisa memperbaiki performansinya. "Jika performansi Anda buruk, kemungkinan semua orang memang tahu itu. Jika semua orang tahu itu, maka mari kita mengakui itu dengan tenang, karena setidaknya kita semua hidup di dunia yang sama," kata Jean-Franois Manzoni, Profesor Kepemimpinan dan Pengembangan Organisasi di IMD international (Jean-Francois Manzoni, Jean-Louis Barsoux, The Set-Up-to-Fail Syndrome: HowGood Managers Cause Great People to Fail, HBR Press Book, 2007). Langkah pertama itu menentukan langkah-langkah berikutnya untuk memperbaiki performance seseorang.

Apa yang Bisa Kuubah, Apa yang Tidak?

Menurut Hackman, kita semua memiliki kemampuan luar biasa untuk retrospeksi diri secara logis, yang memungkinkan kita merasionalisasi kesulitan sebagai bukan salahku. Kita sering begitu mudah menjadi defensif demi mengelak terbebani sesuatu, terutama karena alasan-alasan yang mendasar untuk membela diri seringkali sederhana. Biasanya ada banyak alasan yang kompleks berkaitan dengan kekurangan yang sulit kita akui. Sementara itu, benar mungkin bahwa kita berada pada manajemen yang buruk atau karena  mewarisi tim yang lemah. Entah itu menyangkut data konkret, seperti angka penjualan, atau feedback yang konsisten dari atasan kita, sesama teman, atau laporan langsung dan sebagainya, adalah hal-hal yang memang selalu penting untuk menyeimbangkan informasi tentang penilaian diri kita. Bagi orang-orang yang tak mau mengalah, kecenderungannya adalah memberi atribut yang terlalu banyak pada kegiatan-kegiatan eksternal," kata Manzoni. Hal ini terjadi terutama karena bias melayani diri sendiri. Misalnya, kita mungkin merasa yakin bahwa kita memang memiliki wilayah penjualan atau tim lebih sulit dari yang orang lain punyai.

Meskipun ada kemungkinan alasan-alasan itu memang benar, bisa jadi ada juga aspek perilaku kita sendiri yang menyebabkan sebuah kegagalan, yang menyebabkan kita menjadi underperformer. Manzoni merekomendasikan kita mengambil sikap tegas melihat kinerja kita sendiri dan membedakan antara apa yang kita bisa ubah dan apa yang tidak bisa. Hackman menyarankan kita agar tak segan meminta masukan rekan sekerja, untuk lebih memahami bagaimana kita bisa salah sasaran dalam pekerjaan. Tapi, jangan hanya bertanya: "Bagaimana pekerjaan yang kulakukan?"

Cara-cara seperti ini umumnya jauh lebih membangun dan membantu untuk mencari konfirmasi, dibandingkan meminta seseorang untuk menanggapi sebuah pertanyaan terbuka tentang kinerja seseorang," kata Hackman.

Usaha, Strategi dan Bakat

"Jika Anda membuat kekacauan, Anda harus terbuka dengan atasan Anda," desak Manzoni. Banyak bos menilai lebih baik bersikap terbuka mengatakan "aku butuh bantuan", daripada melakukan berbagai rasionalisasi dan penjelasan yang sering menyertai kinerja yang buruk. Nyatakanlah secara konkrit apa yang Anda minta. "Orang lain akan lebih terbuka membantu  jika Anda menunjukkan kepada mereka bagaimana mereka dapat membantu, dan Anda menunjukkan pada mereka bahwa Anda bertanggung jawab untuk apa yang ada dalam kendali Anda," kata Manzoni.

Melibatkan orang lain rekan, mentor, bahkan informasi-informasi langsung juga dapat membantu. Mintalah evaluasi tentang bagaimana Anda melakukan sesuatu dan nasihat mengenai bagaimana Anda dapat meningkatkan kualitasnya. Pertimbangan-pertimbangan ini  punya dua tujuan. Pertama, agar mereka membantu Anda mendapatkan wawasan yang bermanfaat tentang perilaku Anda sendiri. Kedua, agar mereka juga tahu bahwa Anda bekerja pada masalah ini. Jika mereka tahu, mereka lebih cenderung menguntungkan dalam menilai kinerja masa depan Anda.

Menurut Hackman ada tiga hal penting yang perlu kita lihat untuk menilai secara obyektif penyebab kinerja kita yang memburuk:

1. Usaha. Apakah saya menempatkan cukup waktu dan tenaga untuk itu?
2. Strategi. Apakah saya bekerja cerdas dan tidak hanya mengandalkan yang rutin-biasa?
3. Bakat. Apakah saya memiliki keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan saya dengan baik?

Cukup dengan hanya bertanya dan menjawab tiga pertanyaan sederhana itu, seseorang akan  menemukan beberapa hal konkrit yang bisa dilakukan untuk memperbaiki diri. Gunakanlah  jawaban-jawaban yang Anda ungkapkan secara jujur dan tepat itu untuk memutuskan di mana Anda harus memfokuskan upaya-upaya Anda.

Mengembalikan Reputasi

Ketika kita mulai mengubah kinerja kita di sekitar, kita mungkin akan menyadari bahwa ternyata reputasi kita telah rusak. Tanda yang paling jelas dan valid adalah apakah Anda secara aktif dicari untuk pekerjaan yang paling menantang dan penting, atau apakah Anda diabaikan ketika sesuatu muncul yang benar-benar penting. Jika ini terjadi, Anda perlu memberi perhatikan khusus pada bagaimana Anda bersikap dan bertindak di hadapan orang lain. Menurut Manzoni, dalam situasi ini kita tidak hanya perlu melakukan pekerjaan kita lebih baik lagi, tetapi juga harus dilihat bahwa benar kita melakukan pekerjaan kita secara lebih baik.

Setelah Anda membuat beberapa kemajuan, berbagilah keberhasilan dengan orang lain. Mintalah evaluasi untuk mengonfirmasi bahwa sungguh mereka telah melihat perbaikan pada kinerja Anda. Bertanyalah dengan pernyataan seperti ini: "Aku telah melakukan beberapa pekerjaan untuk meningkatkan derajat kinerjaku. Apakah Anda melihat adanya perubahan? Apakah ada hal-hal tambahan yang Anda ingin sarankan pada saya?"

Setelah semua itu, kita harus ingat bahwa akan selalu ada reputasi yang kurang, karena pemulihannya memang memakan waktu.  Reputasi baru akan terbukti pulih, bila Anda mulai dilibatkan dalam pekerjaan-pekerjaan yang penting dalam perusahaan Anda.

When You Find It Too Difficult to Restore

Harus diakui, ada saatnya kita mungkin merasa terlalu sulit memperbaiki performansi kita. Bahkan jika kita sebenarnya telah membuat kemajuan objektif, orang lain mungkin tidak mengakui seperti itu. Ada juga kemungkinan kita menjadi sadar bahwa kinerja kita yang buruk itu disebabkan karena kita memang tidak tertarik atau menjadi kurang berminat dalam pekerjaan yang saat ini kita jalani. Dalam kedua situasi tersebut, pertimbangan untuk pindah posisi pekerjaan merupakan hal yang bijaksana dan bisa dimengerti, baik dipindah dengan tim baru atau karyawan yang lain. Menurut Hackman, kadang-kadang menarik diri dari pekerjaan yang tidak diminati atau yang tidak sukai seseorang, benar-benar merupakan pilihan terbaik.* 

(Sumber utama: http://blogs.hbr.org. Artikel ini diterbitkan pertama kali oleh Forum Manajemen Prasetiya Mulya, November-Desember 2010, hal.120-124)

Read More

Investasi Mimpi: Visi itu Bukan Khayalan

Sebuah perusahaan yang besar, dengan segala modernitas sistemnya, aktual, kontemporer dan kompetitif sekali pun, tak akan bisa bertahan lama bila tanpa visi yang membimbing ke arah tujuan yang telah ditentukan.

Visi itu, bisa kita sebut mimpi, adalah segala-galanya dan merepresentasikan semua yang terjadi dalam perusahaan. Misi perusahaan tergantung pada hal itu, baik kebijakan, norma, aturan, strategi, taktik, tujuan perusahaan semua mengorbit pada visi dengan rencana pasti untuk merealisasikannya secara nyata, konkrit dan mengesankan.

Tanpa visi, perusahaan tidak akan punya "rencana terbang" (flight plan) atau sebuah tujuan yang akan tercapai, atau setidaknya, tempat di mana usaha akan "mendarat" dengan layak dan selamat. Andai tidak ada pertanyaan "di mana" atau "mengapa" dalam sebuah perusahaan, yang terjadi hanyalah ketidakpastian, penyalahgunaan kesempatan, anarki dan ketidakteraturan. Visi itu merupakan sebuah akhir dan awalan sekaligus. Tanpa visi Anda tidak dapat memulai sebuah bisnis, dan tanpanya sulit akhirnya Anda bisa menentukan pewaris yang bisa meneruskan usaha yang sudah dirintis.

Visi Pribadi vs Visi Perusahaan?

Berpikir bahwa hanya sebuah bisnis yang memerlukan visi adalah sebuah utopia. Semua orang dan segala hal membutuhkan sebuah titik pencapaian,  tujuan untuk mencapai suatu puncak. Adalah hal yang sangat biasa dalam konsep tradisional bahwa perusahaan meminta karyawan mengetahui dan mengerti dengan baik visi perusahaan tempat ia bekerja, tentang ke mana perusahaan mengarah dan apa yang perusahaan harapkan, juga apa yang ingin dicapai. 

Dalam praktiknya, bahkan, mereka tidak hanya mengetahui dan mengertinya, tetapi juga mengadopsi visi itu sebagai visi mereka sendiri dan berkomitmen untuk melaksanakannya selama mereka menjadi bagian dari organisasi. Hal itu bisa sangat dimengerti, karena untuk mencapai suatu visi-misi yang baik dalam perusahaan memang diperlukan kerjasama dan keterlibatan dari semua pihak yang menjalankan perusahaan..

Yang tidak biasa dan bahkan bisa kita sebut salah adalah bahwa perusahaan sering hanya berkutat pada tuntutannya pada karyawan untuk mengerti visinya, namun tidak peduli dengan apa yang diimpikan atau diharapkan dari masing-masing karyawan secara personal.

Memang benar bahwa perusahaan dirancang dan dibentuk tidak melulu atau belum tentu bertujuan untuk merealisasikan impian karyawan-karyawannya. Perusahaan-perusahaan itu dibentuk misalnya dengan tujuan komersil, untuk menghasilkan produk dan pelayanan yang punya nilai tambah bagi masyarakat dan keuntungan bagi para pemegang saham dan pemilik-pemiliknya.

Namun demikian, sebuah perusahaan adalah juga seperti kendaraan, perangkat, atau instrumen yang memberikan kontribusi pada pencapaian mimpi setiap karyawan atau asosiasi. Kalau tidak demikian, kita tak dapat bicara tentang perusahaan dalam konsep modern, tetapi semacam perbudakan modern di mana karyawan, atau dalam hal ini, budak model baru, hanya melakukan pekerjaan mereka dan hanya itu, dengan terpaksa.

Mimpi Karyawan dan Mimpi Perusahaan

Jika Anda telah memahami konsep co-esteem, jelas bahwa mimpi merupakan bahan bakar yang memungkinkan motivasi dan tujuan setiap individu tergabung dan diarahkan untuk memberikan substansi praktis dengan harapan kolektif, yang tidak keluar kurang dari harapan mereka sendiri.

Bila karyawan tidak melihat kemungkinan mencapai harapan dan impian mereka dalam sebuah organisasi,  biasanya ia memang akan tetap tinggal dalam organisasi tersebut, namun hanya sampai saat ia menemukan pekerjaan yang lebih baik, yang akan memberikan kemungkinan yang jauh lebih baik dari yang sekarang. Ia hanya akan menganggap pekerjaannya di perusahaan saat ini sebagai batu loncatan saja untuk menuju perusahaan yang ia harapkan dapat memberi kondisi dan situasi yang lebih nyaman di masa depan. Ketika kenyamanan itu ia temukan, meski dengan beban pekerjaan yang sama sekali pun, ia akan berpindah dan keluar dari perusahaan terdahulu.

Jadi, seperti bila kita bicara tentang kompetensi setiap individu, pengetahuan dan keahliannya sebagai bagian dari nilai tak berwujud (intangible assets) perusahaan, sebagai bagian dari "modal manusia" yang bernilai, demikian pula mimpi-mimpi karyawan.  Mimpi-mimpi harus dilihat sebagai elemen penting untuk menjaga perusahaan agar tetap hidup, karena dari mereka, dari semua mimpi yang mereka miliki, perusahaan itu diciptakan dan dibangunlah jiwa perusahaan yang sebenarnya.

Tak Cukup dengan Seorang Visioner

Salah satu kesalahan yang sering muncul, dari sejak zaman revolusi industri sampai sekarang, adalah seringnya orang menganggap bahwa visi sebagai jiwa perusahaan itu terlahir dari seorang pencipta (creator) atau seorang penggagas tertentu (ideolog). Parahnya, orang-orang seperti itu sering didewakan sebagai sosok visioner yang mampu melihat apa yang tidak dilihat banyak orang di perusahaan, yang memungkinkan perusahaan sukses dan berkembang. Dalam kenyataannya, bisa jadi gagasan seorang visioner tersebut penting dan berarti. Namun demikian, itu semua baru akan mendapat tempat dan terealisasi dengan sejumlah penting manusia yang bekerja dan terlibat di dalamnya, yang tidak hanya melihat kemungkinan mendukung visi tersebut, tetapi juga mewujudkan impian-impian mereka. 

Mengabaikan ide-ide atau konsep-konsep, impian-impian karyawan dengan tanpa membuka komunikasi dengan semua pihak dalam perusahaan adalah tindakan yang menyangkal entitas perusahaan sendiri. Mimpi-mimpilah, hubungan antar mereka, pertukaran ide-ide mereka dan kemungkinan perhatian pada yang mereka pikirkan adalah yang membuat terbangunnya perusahaan yang sebenarnya.

Umumnya orang bekerja dalam sebuah organisasi atau perusahaan, karena ada unsur yang mendukung kebutuhan dasar mereka, kebutuhan sosial dan ekonomi. Itu memang benar, namun demikian, sebagian besar dari mereka bekerja juga karena harapan bahwa mereka bisa mewujudkan mimpi-mimpi mereka  sesuai visi organisasi tersebut.

Bila Tak Pandai Merajut Mimpi

Bila yang ideal itu bisa terwujud, maka yang terjadi adalah baik karyawan dan perusahaan sama-sama merasa beruntung. Hubungan segaris karyawan-perusahaan-kepuasan, kinerja seperti yang diharapkan, komitmen-komitmen yang setingkat derajatnya dan menciptakan selalu win-win solution itu niscaya merupakan kondisi yang nyaman, baik bagi karyawan maupun perusahaan. Tetapi, ketika perusahaan bukan merupakan tempat yang ideal untuk menabur benih-benih mimpi, maka yang akan dipanen adalah dua skenario berikut. 

Yang pertama, adanya pergantian konstan, yang didahului dengan kinerja yang buruk dan lingkungan kerja yang berat. Yang kedua, terkait dengan kinerja yang rata-rata, staf pasif dan tidak tertarik pada yang terjadi dalam perusahaan,  pesan-pesan konstan yang sering diabaikan akhirnya menimbulkan pengunduran diri. Dalam situasi kedua ini, sering orang bekerja dengan motivasi hanya karena kebutuhan dasar, sosial dan ekonomi, bukan karena passion atas pekerjaan yang digelutinya, apalagi yang sesuai dengan harapan dan impiannya.

Ketika mimpi menghilang dari kumpulan gagasan kolektif, perusahaan menjadi sebuah organisme dengan hidup yang vegetatif, atau singkatnya, kehilangan jiwanya. Perusahaan boleh memiliki visi, bahkan mimpi khusus, tetapi kurangnya hubungan antara mimpi itu dengan mereka yang memungkinkan terwujudnya, hanyalah sama dengan gangguan sistem limbik pada tubuh manusia pada bagian organ-organnya, sehingga mencegah memberikan respon pada rangsangan emosional yang dimaksukkan kepadanya. Meski sekilas terlihat tubuh memiliki semua bagian dan organ-organnya untuk beroperasi, tetapi semua itu tak berfungsi karena sakit.

Perusahaan yang membuat frustrasi mimpi-mimpi karyawannya atau menurunkan derajatnya  pada tingkat ketiga setelah visi perusahaan dan unit-unit yang bertanggung jawab menafsirkannya, punya ciri-ciri yang mudah dikenali: situasi lingkungannya berat, kurangnya kecepatan dalam proses produksi, kekacauan secara fisik dan emosional dari daerah di tempat mereka bekerja dan masalah konstan yang muncul di semua tingkat dan cabang-cabangnya. Situasi lain, kurangnya perencanaan atau kurangnya rencana pemantauan membuat rendahnya kualitas produk dan layanan, bahkan jika mereka memiliki kebijakan dan mekanisme yang seharusnya menjamin sekali pun. Di samping itu, kurangnya identifikasi yang jelas dan ikatan emosional dengan perusahaan akan sangat tampak. Sederhananya, orang bekerja di sana karena merasa belum ada penawaran lain yang lebih menarik dan, seperti yang dilakukan organisasi, mereka telah menempatkan mimpi-mimpinya pada langkah lain sejak awal.

Perusahaan-perusahaan seperti ini beroperasi di pasar sebagai "organisasi drakula",  yang fungsi dasarnya hanyalah mencari makan (memberikan apa yang mereka buat dan meminta bayar untuk itu), tanpa memberikan nilai bagi masyarakat, kehidupan manusia dan bahkan diri mereka sendiri. Seperti drakula, hidupnya hanya menghisap darah yang lain.

Tidaklah perlu menjelaskan perusahaan yang bagaimana yang bisa membuat karyawannya merasa puas; yang mampu melaksanakan tugas mereka sekaligus memenuhi impian-impian mereka, baik impian pribadi, profesi maupun keluarga. Karakteristiknya jelas; tidak hanya karyawan, namun juga pelanggan dan pemasok, yang hampir secara alami merasakan dorongan untuk berhubungan dengan perusahaan seperti itu dan memaparkannya sebagai contoh dan sumber kekaguman.

Mimpi karyawan itu bervariasi, bisa sangat sederhana atau sangat rumit. Memang perusahaan tidak wajib membuat mimpi-mimpi itu menjadi realitas, namun adalah hal yang baik bila perusahaan menyediakan mekanisme, fasilitas, kesempatan dan cara untuk membantu karyawan dan mitra mencapainya. Sederhananya, bila karyawan merasa puas dan bahagia, ia akan bekerja dengan kenyamanan dan perawatan, yang kemudian ini akan diterjemahkan ke dalam penjualan produk dan layanan yang berkualitas tinggi, yang pada gilirannya menarik dan mempertahankan pelanggan. Selanjutnya, pendapatan naik, ketahanan dan kepemimpinan  perusahaan yang stabil dan sebagainya. Semua itu pada gilirannya menjadi sarana bagi banyak pihak untuk mencapai mimpi-mimpi mereka, yang tidak merugikan perusahaan sedikit pun.

Sebuah ungkapan populer berbunyi "bermimpi itu tak perlu biaya,". Tetapi, ketika kita berhenti bermimpi, kita kehilangan segalanya, karena mimpi adalah harapan yang mengarah pada perilaku yang lebih kreatif dan emosional dalam diri manusia. Jika perusahaan tidak dapat memahami bahwa mereka harus bisa mengelola dengan bijaksana impian-impian karyawan-karyawannya, dengan menggunakan energi potensial yang dikandungnya dan memanfaatkan  bahan bakar yang ada, tetap terbuka dan senang berbagi pada karyawan; jika perusahaan gagal memahami hal ini, ia akan gagal pula dalam menata sistem, proses produksi dan kebijakan-kebijakannya. Secara materi masih mungkin tampak baik, namun apa pun yang perusahaan lakukan, tanpa memperhatikan mimpi-mimpi, akan selalu mengarah pada penyakit-penyakit yang sama yang telah melanda organisasi lebih dari seratus tahun dan bahwa hanya sedikit yang berhasil mengatasi sukses keluar dari masalah itu. Perusahaan bisa memiliki semua yang diperlukan untuk membentuk tubuh organisasi, namun ketika menolak mimpi-mimpi para pekerjanya yang berkolaborasi, sama dengan mengutuk dirinya sendiri dan hidup tanpa jiwa. Selamat Bermimpi!* (dari berbagai sumber)

Read More

Investasi Kesalahan: Salah itu Boleh, Asal...

Salah itu manusiawi. Ungkapan yang agaknya permisif itu sering kita dengar dan biasanya berkonotasi negatif. Namun, bila salah berubah jadi titik pemicu penyempurnaan artinya jadi positif.

Dalam ranah manajemen, salah bisa juga menguntungkan. Di sebuah tradisi religius klasik, ada ungkapan yang berbunyi "felix culpa" (Latin: felix=kebahagiaan, keuntungan, culpa=kesalahan, dosa; kesalahan yang membahagiakan). Ungkapan itu menggambarkan sebuah kesalahan yang dilakukan manusia yang kemudian memunculkan sosok penyelamat yang memperbaiki dan bahkan mentransformasi kesalahan itu menjadi hal sempurna. Dalam banyak peristiwa bisnis, ternyata felix culpa juga sering terjadi.

Pada akhir tahun 1990-an, Christopher Gergen, salah seorang ahli IT yang ikut mendirikan Smarthinking.com sebuah layanan bimbingan online untuk pelajar SMA dan mahasiswa, bersama rekannya menanamkan modal mereka yang pertama dengan mendirikan sebuah perusahaan di musim semi 1999. Perusahaan itu tumbuh dengan cepat. Pada permulaan 2000, perusahaan telah merekrut 30 karyawannya dan siap memulai bisnis mereka. Tepat saat perusahaan akan di-launching, dot com bubble terjadi. Dalam hitungan minggu, pembiayaan perusahaan gagal total. Dengan enam minggu dana yang mereka  kumpulkan di bank, Christopher dan rekannya menghadapi salah satu  kesalahan terbesar yang tak pernah mereka alami sebelumnya selama hidup. Seperti kebanyakan orang, mereka salah mengantisipasi the bubble bursting, meninggalkan perusahaan dan membuka diri..

Semua orang yang bekerja lebih dari sehari di sebuah kantor, bisa membuat kesalahan. Kalau banyak orang bisa menerima sebuah kesalahan, tak banyak yang mau bertanggungjawab atasnya. Baiknya, kesalahan, sebesar apa pun, tak harus meninggalkan cap permanen di karir seseorang. Bahkan, kebanyakan kesalahan justru menjadi pembelajaran terbesar sebuah organisasi dan individu. Kesalahan adalah bagian penting eksperimen dan prasyarat inovasi. Maka, kesalahan bisa menjadi sebuah keuntungan bila kita menggunakannya untuk pembelajaran dan bertumbuh.

Evaluasi Asimetris yang Menjebak

Paul Schoemaker, direktur peneliti pada Mack Center for Technological Innovation, Universitas Pennsylvania dan penulis buku Brilliant Mistakes berpendapat bahwa kebanyakan orang cenderung bereaksi berlebihan pada sebuah kesalahan. Mereka membuat evaluasi asimetris untung-rugi, yang pada akhirnya merugikan daripada untung. Alhasil, mereka tergoda untuk menyembunyikan kesalahan, dan lebih buruk lagi, mengulangi kesalahan yang sama lebih parah dan membuat semakin tidak produktif. Hal tersembunyi seperti ini bisa jadi bahaya laten dan resiko yang ditimbulkan mahal biayanya  (http://blogs.hbr.org/hmu/2010/04)

Menerima kesalahan dan belajar dari kesalahan itu untuk lebih maju, jelas lebih baik dari pertimbangan menghitung untung-rugi. Investasi dari semua kesalahan adalah melihat ke belakang untuk belajar lebih baik dan mengambil keputusan bukan atas dasar masa lalu, tapi demi masa depan. Christopher Gergen, co-author buku Life Entrepreneurs: Ordinary People Creating Extraordinary Lives, berpendapat serupa; yang paling bermanfaat dari kesalahan itu adalah menerjemahkannya menjadi sebuah momen latihan kepemimpinan yang bernilai. (http://blogs.hbr.org/hmu/2010/04)

Inventarisasi Transparan Kesalahan

Yang utama dan pertama agar kesalahan itu menguntungkan adalah mengakui dan menerimanya secara jujur, terbuka dan berani bertanggungjawab atasnya. Menyalahkan orang lain jelas bukan jalan keluar dari kesalahan. Bahkan pada kesalahan kelompok pun, mengakui peranku dalam kesalahan itu menjadi penting. Dalam konteks kesalahan yang menyakiti orang lain, hal yang perlu adalah permintaan maaf. Namun demikian, terlalu banyak meminta maaf atau sebaliknya defensif bukan merupakan investasi yang baik sebuah kesalahan. Kuncinya adalah tindakan yang berorientasi dan berfokus pada masa depan. Pertanyaan bagaimana kesalahan itu bisa diperbaiki?, dan apa tindakan yang lebih baik bisa dilakukan di masa depan menjadi mendasar dalam hal ini.

Christopher, dalam pengalaman tersebut, sering menyaksikan bagaimana perusahaan-perusahaan biasanya menghadapi masa-masa sulit; umumnya banyak pemimpin perusahaan bersembunyi di balik pintu tertutup. Bertitik tolak pada refleksi atas kesalahan itu, Christopher dan rekan kerjanya mengambil sikap yang berbeda dalam menghadapi kesalahan mereka. Mereka mengumpulkan seluruh staff dan menjelaskan apa yang sebenarnya terjadi dan diperlukan untuk menyelamatkan perusahaan mereka. Sadar bahwa tak seorang pun mampu mengatasi masalah itu sendirian, mereka memperjelas peran dan fungsi masing-masing karyawan dalam bertindak.

Setelah kesalahan itu diakui, sebaiknya kemudian dibingkai kembali (reframing). Reframing  berarti tidak mentolerir kesalahan lama, tetapi tulus berusaha merelakan orang lain melihat kesalahan itu dari sudut pandang yang berbeda. Keputusan yang buruk atau proses yang jelek sebuah tindakan, kadang dapat menyebabkan sebuah kesalahan. Namun, tidak semua akibat buruk adalah kesalahan. Gergen menekankan pentingnya mengerti apa yang eksternal dan internal, apa yang ada dalam kendali dan apa yang tidak dari sebuah tindakan yang salah. Artinya, penjelasan yang tidak defensif tentang apa yang menyebabkan kesalahan itu terjadi,  dapat membantu orang lain mengerti lebih baik mengapa itu bisa terjadi dan bagaimana menghindari kesalahan itu terjadi di masa depan.

Mengubah Arah Tindakan

Kesalahan itu memainkan peran yang sangat krusial dalam pengembangan kepemimpinan. Schoemaker  mengatakan bahwa kesalahan terbaik adalah yang cost-nya kecil, tapi pembelajaran yang bisa diambil besar. Bila kesalahan itu terjadi karena keputusan yang lemah, maka jalan yang menguntungkan adalah mendorong si salah untuk membuat langkah berbeda dalam tindakannya dan agar tidak mengulang kesalahan. Kalau kita berbuat salah, jalan terbaik untuk mengubah itu jadi positif adalah menjernihkan pertanyaan-pertanyaan tak jelas di benak orang lain tentang mengapa hal itu bisa terjadi secepatnya, sebelum penghakiman-penghakiman tak perlu--dan seringkali menguras energi psikis--sampai ke telinga kita. Dengan kata lain, menguasai, maju dan menghadapi masalah dengan berani dan bertanggungjawab.

Dengan belajar dari kesalahan dan berubah, seseorang meyakinkan atasan, rekan kerja dan siapa pun yang bekerjasama dengannya, bahwa ia bisa dipercaya dan diberi tanggungjawab yang sama pentingnya di masa depan. Prinsipnya, bila Anda harus membayar mahal karena membuat kesalahan, Anda perlu belajar darinya. Pembelajaran ini tentu lebih mudah dilakukan dalam budaya belajar daripada dalam budaya yang memfokuskan pada performance seseorang, yang sering melihat kesalahan sebagai kegagalan. Tetapi, apa pun situasi budaya kerja seseorang, kesalahan  harus diterjemahkan sebagai aset, bukan masalah.

Memanfaatkan Jaringan

Dukungan yang kuat dari jaringan kerja adalah hal yang bisa mendorong orang yang berbuat kesalahan berubah menjadi lebih baik dan maju. Sebuah riset mengungkapkan bahwa dukungan yang sehat dari jaringan kerja itu terdiri dari tiga komponen: relasi kepercayaan otentik, perspektif yang beragam dan dialog timbal balik  (http://blogs.hbr.org/hmu/2010/04). Bertanya kepada rekan kerja atau kolega lain di luar tempat kerja tentang bagaimana mereka melihat kesalahan yang seseorang lakukan, akan membantu orang itu melihat kesalahannya dalam perspektif yang lebih matang. Merekalah yang  akan bisa membantu orang yang bersalah membingkai masalah dan memulihkan reputasinya.

Membangun Kembali Kepercayaan Diri

Memang sering sulit membangun kepercayaan diri setelah orang terjatuh. Kunci mengatasi ini adalah tidak takut mencoba lagi. Bila kesalahan selalu membayangi, fokuskan pada masa depan. Kesalahan itu bukan tanda kelemahan atau ketidakmampuan. Mengatasi kesalahan dan berubah lebih baik karenanya merupakan petunjuk ketahanan dan ketekunan seseorang. Baik  Gergen maupun Schoemaker meyakinkan bahwa banyak perusahaan mencari pekerja yang pernah melakukan kesalahan tetapi maju karenanya.

Christopher dan rekan-rekannya, dalam pengalaman dot com buble sempat mengalami tertatih-tatih melalui musim semi dan panas, tetapi kemudian mampu meningkatkan putaran dana 5 juta dolar AS yang mereka punya itu di musim gugur dan musim dingin. Christopher mungkin bisa mengutuk situasi ekonomi yang terjadi, tetapi dia menyikapi dengan rasa tanggung jawab penuh untuk membawa perusahaannya ke posisi yang berkembang. Ketika situasi ekonomi berada di luar kendali kita, kemampuan untuk mengelola sesuatu ada di sana, katanya. Yang terpenting baginya, dari peristiwa itu ia belajar dari kesalahan dan mulai bertindak lebih disiplin dalam hal pengeluaran. Hasil dari usahanya menangani masalah dan menyikapi kesalahan itu, perusahaan bertahan dan berkembang dengan budaya praktis yang tak pernah menyerah menghadapi apa pun. Kini, setelah melewati topan dan badai, perusahaan merayakan anniversary yang ke-11 dan berhasil melewati badai-badai lain dalam perjalanan bisnis mereka. * 

Tulisan ini adalah versi asli/pra edit dari yang telah diterbitkan oleh Forum Manajemen Prasetiya Mulya, Mei-Juni 2010, hal. 122-125

Read More

Bisnis Iklan Internet 1: AdFly, Sekali Klik Anda Dibayar

Dari mana datangnya rejeki untuk membiayai semua belanja gaji dan operasional perusahaan sekaliber Facebook dan Twitter? Jawaban paling pertama adalah dari iklan. 

Sebelum ragam bisnis lain diciptakan untuk mendukung bisnis jejaring sosial yang gratis dipakai setiap orang itu, mereka pertama-tama mendapatkan biaya "hidup" dari para pengiklan.

Para pengiklan tentu tak segan mengeluarkan duit untuk setiap promosinya, karena mereka yakin dengan terjaminnya pengenalan calon konsumen pada produk tak akan lama mereka juga akan meraup rejeki nomplok yang lebih dari itu, setelah produk dibeli konsumen.

Begitu pentingnya iklan dan begitu besarnya duit yang biasa dipakai untuk belanja iklan oleh banyak perusahaan, sehingga usaha periklanan merupakan tempat meraup rejeki yang banyak diminati para pelaku industri kreatif. Periklanan kemudian menjadi salah satu bisnis suport tersendiri dari banyak perusahaan yang ingin mempromosikan produknya.

Dunia internet adalah salah satu ajang menarik dari dinamika dan maraknya iklan yang tersebar di bumi ini. Iklan-iklan konvensional di dunia offline seperti di media massa cetak dan di tempat-tempat strategis di ruang publik memang tetap menarik. Namun, gerak hidup manusia jaman ini sudah tak lagi terbatas pada ruang-ruang publik penuh debu dan lapangan terbuka.

Kini orang bisa berbelanja dan bertransaksi dengan hanya melakukan sebuah "klik" di mouse komputer portatil atau bahkan sebuah sentuhan tangan pada sabak-sabak elektronik yang semakin beragam. Itulah dunia online. 

Para penerbit iklan tentu saja tak menyia-nyiakan ruang baru yang dulu hanya dimiliki oleh kaum inteligen militer AS (begitu kan sejarah awal internet) itu. Salah satu pengiklan di internet yang cukup menarik adalah yang kita bahas berikut: sebuah situs yang mengiklankan produk dengan bantuan dan membayar Anda, AdF.ly. Horray! inilah kekuatan segala sesuatu yang dibuat dengan "opensource", kekuatan "crowdsourcing", mudahnya sebut saja cari untung dengan cara gotong-royong yang alhasil antara yang minta dibantu dan yang membantu sama-sama untung.

Nah, kali ini kita bahas AdF.ly ini. Dari namanya sebut saja dengan mudah itu "iklan terbang". "Advertizing that fly", hehe, semoga saya tidak salah. Apa pasal? ketika saya coba, memang cara kerja iklan ini demikian. Saat kita membuka sebuah situs, iklan itu muncul sesaat, 'terbang' sebentar merayu sang pengunjung, lalu baru ia memberi kesempatan kepada kita memasuki situs utama yang semula kita tuju. Sebenarnya sistem ini biasa kita jumpai kalau kita membaca beberapa web koran nasional semacam Kompas atau Tempo yang memunculkan iklan sesaat sebelum kita menuju situs yang ingin kita baca. Alhasil, saat iseng-iseng pingin tahu isi iklan itu, kita mengeklik isinya, di sinilah iklan itu bekerja. Memberi hasil pada si pengiklan karena produknya diperkenalkan kepada pengunjung dan memberi reward kepada pemasangnya yang tak lain adalah Anda.

Penasaran dengan cara kerjanya? dan bagaimana kita bisa memperoleh iklan itu untuk web atau blog kita sehingga kita bisa gotong-royong memberi untung satu sama lain? Silahkan langsung praktek ke TKP! Selamat mencoba dan sukses untuk Anda! ***

Read More

Pekerjaan Tanpa Boss: Bisa atau....(Bag.2 Habis)

Pemimpin yang Rendah Performansi

John Hollon, seorang wakil presiden di TLNT.com dan mantan editor majalah WorkforceManagement dan workforce.com skeptis ada kantor tanpa pemimpin bisa berjalan. "Kami telah dikenal lama ketika lapisan manajemen menipis," terutama selama resesi saat ini, katanya. "Tapi hampir mustahil perusahaan berjalan tanpa beberapa orang yang bertanggung jawab untuk melakukan hal-hal seperti memastikan karyawan bisa bekerja tepat waktu, memutuskan bahwa setiap orang akan mendapatkan 3% dan bukan 4% dari peningkatkan profit perusahaan" dan, di atas semua, "menegur karyawan yang tidak bekerja dengan baik sehingga perilaku itu tak menjadi ketidakadilan bagi yang lain."

Selama beberapa dekade, menurut Hollon, organisasi umumnya dibangun di atas komando militer dan model kontrol. "Organisasi seperti ini menawarkan struktur yang membuat keputusan dari atas ke bawah dan ada mata rantai komando yang jelas bila menyelesaikan sebuah pekerjaan. Hanya saja, makin disadari banyak perusahaan, model ini makin terasa kurang pas untuk sebuah organisasi bisnis dan lebih banyak justru merugikan, kecuali menyangkut hidup dan mati sebagaimana biasa terjadi dalam lingkungan perang militer. Setelah resesi ekonomi, "banyak perusahaan bangkit kembali dan merasa perlu mengelola organisasinya dengan cara yang berbeda. Mereka tidak membutuhkan banyak lapisan manajemen." Dan itu artinya mengikis cara militer dalam manajemen perusahaan.

Dalam sebuah posting blog beberapa bulan lalu berjudul, "The Bossless Office Trend: Don't Be Surprised If It Doesn't Last Long” Hollon mengingatkan pembaca-pembacanya sebuah drama komedi dari Inggris dalam film Monthy Python and the Holy Grail. Dia menyitir sebuah dialog bahwa "manusia biasanya tidak membuat keputusan yang baik dalam kelompok. Seseorang—siapa pun itu—perlu wasit terakhir bila ingin membuat keputusan dan menjaga keputusan itu supaya berlangsung terus." Bagi kebanyakan organisasi, ia menambahkan, "lingkungan tanpa pemimpin itu akan segera berubah menjadi perusahaan versi Lord of the Flies.

Para pemimpin perusahaan, di sisi lain, tidak selalu mendapatkan penilaian yang baik dari bawahan-bawahannya. Towers Watson Global Workforce Study awal tahun melakukan  survei pada 32.000 karyawan di perusahaan menengah dan besar berkaitan dengan masalah seperti stres kerja, pekerjaan / keseimbangan hidup dan nilai pemimpin bagi mereka. Pemimpin tidak termasuk dalam evaluasi yang baik. Hasil survey yang dilaporkan The Wall Street Journal itu menyebutkan; kurang dari 50% karyawan memiliki kepercayaan pada manajer senior mereka, dan hanya 44% yang percaya bahwa para manajer mereka peduli akan kesejahteraan bawahannya. Selain itu, para manajer dipandang tidak bisa dipercaya, tidak memberikan pedoman yang memadai dan "gagal menginspirasi sebuah pekerjaan yang baik."

Thomas Davenport, seorang konsultan senior dari Towers Watson dan rekan-penulis buku berjudul, Manager Redefined: The Competitive Advantage in the Middle of Your Organization, mengatakan, bahwa  model otoritas organisasi belakangan ini berkembang menjadi apa yang ia sebut sebagai "manajemen panggung. " Idenya adalah bahwa "di abad 21 sekarang ini, tak seorang pun datang di tempat kerja dan mengatakan, 'Silahkan mengelola saya.' Sebaliknya, mereka akan mengatakan, 'Ciptakan lingkungan di mana saya bisa sukses.' "

Dalam skenario ini, para manajer menyediakan sumber daya yang diperlukan, berurusan dengan politik kantor, membuat informasi yang meyakinkan untuk disampaikan ke tempat dan orang yang tepat dan sebagainya. Ketidakpuasan pada kinerja para manajer berasal dari apa yang Davenport sebut sebagai "spiral kematian para manajer," yang terjadi ketika sebuah organisasi mempromosikan seorang karyawan untuk posisi pemimpin didasarkan pada penilaian bahwa dia sekarang ini melakukan pekerjaan tertentu lebih baik daripada orang lain—bukan karena ia telah menunjukkan sikap kepemimpinan dan kemampuan mentoring-nya bagi yang lain. Di saat yang sama, tidak ada pelatihan untuk pemimpin  baru ini karena program pelatihan telah dieliminasi dan staf HRD telah dirampingkan. "Pada dasarnya, perusahaan telah mempromosikan orang yang salah," kata Davenport. Tak heran bila kemudian muncul evaluasi yang menyinggung pemimpin sebagai orang yang tidak peduli pada kepentingan karyawan.

Davenporti tidak percaya bahwa lingkungan yang tanpa pemimpin, benar-benar memang tanpa pemimpin sama sekali.  Cukup membuktikan itu dengan berjalan di sekitar dan mengamati bagaimana sebuah perusahaan beroperasi.  Seseorang akan mengatakan "kepemimpinan alami keluar dalam setiap pertemuan. Demikian cara manusia bekerja.  Orang-orang mungkin tidak memiliki jabatan, namun seseorang muncul untuk mengarahkan percakapan dan datang dengan ide-ide. Ketika masalah tertentu menggerakkan organisasi dari sudut 'a' ke titik 'b', sudah tentu di situ ada seseorang dengan visi tertentu menginspirasi orang lain untuk sampai pada visi itu.

Ada sebuah studi yang menganalisa perusahaan-perusahaan game untuk mengetahui kelompok di perusahaan itu yang berperan besar  dan bertanggung jawab menentukan kesejahteraan perusahaan. Ternyata mereka adalah  para produser berbakat, manajer proyek yang berkualifikasi besar atau eksekutif-eksekutif besar. "Manajer proyek besar adalah pivot point yang paling penting," kata Davenport. "Kelompok-kelompok yang berkembang tanpa pemimpin" tidak membuat keputusan yang penting tentang arah sumber daya manusia atau hal lain di perusahaan, tidak menentukan harga produk dan isu-isu lainnya. Tetapi menangani masalah tentang cara yang memungkinkan karyawan menjadi otonom dan mandiri. "Di situlah seorang pemimpin biasanya secara historis terjatuh dan lemah," catatnya.

Elemen kunci lain dalam lingkungan tanpa pemimpin yang bisa berhasil adalah adanya "budaya tertentu yang sangat kuat didorong oleh nilai-nilai," tambah Rothbard. "Hal ini, dalam arti tertentu, menggantikan pemimpin. Keputusan-keputusan kemudian terinspirasi bukan oleh seseorang di atas para karyawan lain, melainkan oleh kehadiran sekelompok karyawan yang cukup homogen dalam hal nilai-nilai yang dianut. "Sekali lagi, kontrak adalah dasar. Perusahaan-perusahaan menyeleksi para karyawan untuk memastikan bahwa nilai-nilai mereka konsisten dengan perusahaan, dan kemudian "melakukan sosialisasi yang luar biasa" dari karyawan setelah mereka bergabung.

Rothbard dan para ahli lain menyebutkan kemiripan antara kantor tanpa otoritas dan dunia baru crowdsourcing, di mana perusahaan muncul dengan ide-ide dan kemudian disampaikan ke publik yang lebih luas untuk mendapat masukan. "Dulu, bagian R & D (research & development) benar-benar dilakukan di intern perusahaan," kata Rothbard. "Sekarang, beberapa perusahaan sudah berusaha menggunakan pertimbangan kolektif dari publik untuk membantu pengambilan keputusan," mirip dengan cara beberapa perusahaan yang bergantung pada sekelompok karyawan, bukan mempercayakan pada mekanisme top-down dari si pembuat keputusan.

Yoplait dan Southwest Airlines

Selain mendorong kreativitas, lingkungan tanpa pemimpin juga bisa meningkatkan efisiensi, demikian menurut Stephen Courtright, seorang pengajar manajemen A&M'S Business School,  Texas. Dia mengutip contoh Southwest Airlines, yang memberi kebebasan kepada pegawai bagasi memutuskan bagaimana mengatasi keluhan pelanggan di tempat, tanpa harus berkata:  "'Tunggu sementara saya berkonsultasi dengan bos saya." Dalam lingkungan yang berorientasi pada layanan, hal itu dapat menumbuhkan kepuasan pelanggan yang lebih besar, "kata Courtright.

Menyanjung organisasi juga menumbuhkan "motivasi intrinsik," tambahnya. "Ketika karyawan memiliki tingkat manajemen diri yang baik, dan karenanya memiliki rasa tanggung jawab yang lebih besar, itu berarti motivasi mereka didasarkan ada tidaknya manajer atau atasannya, tetapi karena mereka mengidentifikasi dengan pekerjaan."

Masalah bisa muncul ketika pengelolaan mandiri/swakelola tim tidak diberi pedoman tentang apa yang mereka harus lakukan. Sebuah perusahaan rekayasa besar yang didampingi Courtright telah bereksperimen dengan swakelola tim, tetapi orang lupa memberikan orientasi hasil yang perlu ditargetkan pada tim tersebut. Tim kala itu sedemikian efisiennya sehingga berakhir dengan stok persediaan yang tidak terpakai. "Tim-tim dengan kinerja tertinggi adalah mereka yang otonominya kuat tetapi juga menerima feedback yang banyak dari atasannya, termasuk dalam hal target dan tujuan yang hendak dicapai," katanya.

Lingkungan tanpa otoritas akan bisa berjalan di organisasi yang benar-benar mementingkan  kreativitas dalam pekerjaannya, tambah Courtright. Penelitian Courtright pada "Peer-based Control in Self-managing Teams: Linking Rational and Normative Influence with Individual and Group Performance," yang dipublikasikan The Journal of Applied Psychology awal tahun ini, menyebut perusahaan makanan Yoplait, misalnya, memiliki sejarah yang baik dalam mengelola tim swakelola saat meluncurkan produk-produk barunya. Itu merupakan satu dari sekian banyak kemungkinan kreativitas dalam sebuah bisnis.

Courtright ragu bahkan ketika para simpatisan tim swakelola mengatakan bahwa "obat semua masalah organisasi adalah kelompok otonom”. Memang, banyak penelitian menunjukkan bahwa manusia memiliki kebutuhan bawaan akan hak bertindak secara otonom. Kebanyakan dari mereka tidak suka diawasi secara detil semua yang dilakukan seorang pekerja. Salah satu hal yang disumbang oleh sistem swakelola tim adalah membantu karyawan meningkatkan control diri atas apa yang mereka lakukan. Banyak perusahaan tampaknya telah banyak yang mengadopsi model swakelola ini. Survei menunjukkan kurang dari 20% dari perusahaan yang masuk di Fortune 1000 memiliki struktur berbasis tim pada tahun 1980, jumlah itu meningkat menjadi 50% pada tahun 1990 dan 80% pada tahun 2000.

Model Demokrasi Ideal?

Bidwell menunjukkan bahwa dalam kenyataannya tim swakelola tidak berlaku di perusahaan-perusahaan jasa profesional dan akademisi, di mana banyak keputusan dibuat komite. Di universitas, ada dekan, tetapi ketika mereka ingin membuat perubahan besar, mereka biasanya menyampaikan pertimbangannya sampai ke fakultas untuk voting. Jadi, menurutnya sudah sejak lama banyak organisasi telah membuat keputusan tanpa hirarki yang jelas. Namun, mengejutkan baginya jika lingkungan tanpa otoritas menjadi jalan untuk organisasi masa depan. Bagi Bidwell, dalam beberapa situasi hal itu baru mungkin.

Lain halnya dengan Cobb, baginya di AS, kebanyakan orang berpikir tentang individu sebagai yang hidup dalam masyarakat demokratis, dengan gagasan bahwa setiap orang diwakili, bahwa setiap orang punya hak mengungkapkan pendapat dan didengar. Jadi, masalahnya di sini adalah bagaimana kita menciptakan struktur ekonomi yang dapat memanfaatkan itu sistem demokratis tersebut.  Menurutnya, dalam gradasi keberhasilan yang beragam, kebanyakan orang telah bereksperimen lama dengan sistem itu. Alhasil, suka atau tidak, ini ini merupakan kenyataan yang terus harus dibangun dan dikembangkan dalam organisasi.*** (Heronimus Maryono)

Diterjemahkan bebas dari Oficina sin jefe: ¿Utopía o caos? di http://www.wharton.universia.net. 

Read More

Pekerjaan Tanpa Boss: Bisa atau.... (Bag.1)

Kantor tanpa seorang pimpinan merupakan tendensi baru masa depan atau sebuah ide utopis? Padahal campur tangan orang lain dalam gerak hidup manusia merupakan sifat alami.  

Beberapa artikel terbaru di media ekonomi-bisnis mengungkap dengan pujian sejumlah tempat kerja yang tak punya seorang pun pimpinan dan tanpa sebutan jabatan dalam pekerjaannya, di mana para pekerja memutuskan sendiri proyek-proyek yang akan dikerjakan, siapa yang meminta dan mengontrak mereka. Tak hanya itu, di kantor itu setiap pekerja menentukan sendiri gaji, kenaikan gaji dan waktu-waktu liburnya.

Reaksi-reaksi atas ide seperti itu memang masih beragam. Yang mendukung kantor tanpa pemimpin mencatat bahwa keputusan-keputusan tertentu yang bisa dibuat akan memakan waktu lebih lama ketika tidak ada hirarki. Selain itu, sifat alami manusia umumnya menunjukkan bahwa seseorang cenderung akan maju memimpin sebuah kelompok dan, bahkan tanpa jabatan apapun, berperan sebagai pemimpin tidak selalu dalam cara-cara yang positif. Tapi, pendapat lain yang pro dengan itu mengatakan bahwa organisasi datar semacam itu memungkinkan karyawan bekerja lebih kreatif, lebih produktif dan lebih mandiri, dan merasa lebih bertanggungjawab dan memiliki dengan keberhasilan-keberhasilan perusahaan.

Sebuah kantor tanpa pemimpin "adalah cara pikir yang sangat demokratis dalam pekerjaan," kata dosen manajemen Wharton, Adam Cobb. "Setiap orang ambil bagian dalam keputusan, sehingga tidak diarahkan dari atas. Idenya adalah bahwa orang yang melakukan pekerjaan yang sebenarnya kemungkinan memiliki pengertian yang lebih baik tentang bagaimana pekerjaan itu dilakukan daripada apa yang bisa dilakukan oleh pimpinannya. Ini masalah mendistribusikan keahlian di tempat yang seharusnya. "

Tekanan Rekan Sekerja

Di sisi lain, Cobb berpendapat, kantor tanpa bos atau manajer yang mengawasi alur kerja bisa jadi artinya bencana. Dia mengutip sebuah makalah akademis beberapa tahun lalu yang menganalisa nasib sebuah perusahaan kecil, yang pemiliknya memutuskan untuk mencoba dan mencegah kebangkrutannya dengan membiarkan karyawan menjalankan perusahaan. "Seiring waktu, para pekerja menjadi lebih tertindas daripada saat bos ada di sana," kata Cobb. "Semua orang ingn menjadi pengontrol, terus mengecek sesama karyawan, bahkan mengusulkan untuk melacak dengan jeli kapan orang datang bekerja dan saat pergi."

Padahal, menurut Cobb, para pemimpin itu berperan penting, setidaknya: "Mereka adalah musuh bersama. Para karyawan mengakui lawan mereka. Ketika karyawan dibiarkan bertanggung jawab bebas atas dirinya sendiri, sulit mengatakan apakah mereka bekerja sama atau menjadi musuh yang melawan Anda ".

Di era tahun 80an dan 90an, kata Mattew bidwell, seorang dosen manajemen di Wharton university, pernah dilakukan beberapa eksperimen tentang pendelegasian tanggungjawab di tingkat horizontal melalui kelompok yang mengelola diri mereka sendiri. "Sebagian merasa menemukan sistem baru yang lebih memaksa, karena alih-alih punya satu manajer—yang bisa diabaikan—, ada banyak rekan sekerja yang mengawasi. Tekanan dari rekan-rekan sekerja ini justru terasa berat ".

Observasi-observasi semacam ini membawa kita pada pertanyaan-pertanyaan seputar bagaimana peran pemimpin di perusahaan-perusahaan abad 21, sebab pertumbuhan ekonomi yang meningkat dan pesatnya perkembangan teknologi telah mengubah banyak bentuk di mana para pekerja menghidupi pekerjaannya: mereka sekarang bisa berkomunikasi dengan cara yang sangat cepat, dengan kemudahan yang canggih dan tanpa harus hadir di tempat yang sama dan di kepulauan yang sama dengan yang diajak berkomunikasi.

"Ada banyak cara untuk menjadi pemimpin," catat dosen manajemen Wharton, Nancy Rothbard, yang baru-baru ini telah meneliti perusahaan yang pemimpinnya berusia di kisaran 26 tahun dan karyawan-karyawannya di usia 25 tahunan. "Saya tidak percaya ada pemimpin yang suka memerintah dan gaya kontrol manajemen yang ketat, karena kebanyakan mereka tidak merasa punya  kredibilitas untuk itu," katanya. Dalam situasi seperti itu, "manajer yang bertindak  sebagai pelatih" biasanya menjadi model yang  lebih pas daripadada model "manajer diktator."

Tantangan besar sebuah perusahaan tanpa pemimpin adalah cara bagaimana keputusan dibuat. "Kecepatan pengambilan keputusan sering lebih lambat jika Anda memerlukan konsensus," demikian pendapat Nancy. Jika keputusan merupakan hal yang sudah jelas, berbagi nilai-nilai bersama akan membantu kelompok sampai pada kesimpulan yang tepat, jika tidak, akhirnya satu orang yang harus turun tangan dan memutuskan.

Para pemimpin memainkan peran lain yang  kemungkinan sulit dilakukan oleh sebuah kelompok.  Mereka sering bertanggung jawab menetapkan misi perusahaan, menyajikan wajah perusahaan ke dunia luar, terutama ketika datang ke IPO atau bentuk lain dari peningkatan modal, dan mereka membantu mencegah apa yang disebut ekonom sebagai "penunggang bebas"—karyawan yang iri dengan tanggung jawab pemimpin dan perlu dipantau. Tekanan sosial dari rekan sekerja bisa jadi akan mencegah hal ini, tapi peran peminpin tidak mungkin tergantikan dalam organisasi.

Sebuah kantor tanpa pemimpin juga memunculkan pertanyaan berikut: bagaimana dengan mereka yang sifatnya introver ketika dinamika kelompok memerlukan orang untuk maju dan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. "Salah satu keuntungan dari hierarki adalah memberi fasilitas koordinasi yang efisien," kata pengajar ilmu manajemen di Wharton University, Adam Grant. "Ketika orang tahu siapa yang bertanggung jawab, jauh lebih mudah menetapkan peran dan tugas yang didelegasikan.  Di kantor yang bebas pemimpin, orang sering menghadapi ketidakpastian tentang siapa yang memiliki otoritas, status atau tanggung jawab untuk suatu proyek tertentu dsb."

Sebuah riset menunjukkan bahwa dalam menanggapi ketidakpastian, "orang cenderung mengekspresikan sifat-sifat kepribadian alami mereka," tambah Grant. "Ini menimbulkan risiko; orang yang ekstrovert akan tertarik ke arah yang dominan dan tegas, dan yang introvert beralih ke hal yang lebih tenang, peran yang lebih pendiam. Kerugiannya, organisasi tanpa pemimpin yang tidak bisa mengelola norma-normanya secara hati-hati, kemungkinan akan kehilangan sumbangan ide-ide berharga dan kontribusi yang bisa diberikan oleh orang-orang yang introvert. " Pengaruh orang-orang yang ekstrovert pada mereka yang introvert “tergantung dari bagaimana sebuah keputusan diambil di perusahaan,” kata Cobb. “Kalau subyek tertentu yang bicara lebih tinggi adalah yang dominan, maka sebuah hierarki de facto akan terbangun secara cepat. Kalau proses keputusan membutuhkan pemungutan suara, tidak akan timbul masalah yang parah.”

Cobb menyebutkan atribut penting lain untuk kantor yang tanpa pemimpin agar bisa berfungsi baik: karyawan yang memiliki motivasi kuat, sebuah kualitas  yang biasanya sulit ditemukan dalam proses perekrutan karyawan. Itu sangat tergantung dari jawaban yang Anda berikan pada pertanyaan: "Apakah Anda termotivasi oleh faktor ekstrinsik atau oleh apa yang Anda lakukan?" kata Cobb. "Apakah Anda bangga dengan sikap rajin Anda dalam pekerjaan, atau pekerjaan itu Anda lakukan hanya karena Anda dibayar?" (Bersambung)

Diterjemahkan bebas oleh Heronimus Maryono dari Oficina sin jefe: ¿Utopía o caos? di http://www.wharton.universia.net. 

Read More

Apple vs Samsung: Perang Inovasi Tiada Ujung (Bag.2-Habis)

Konsumen Apple vs Konsumen Samsung?

Seperti banyak diketahui, siklus hidup produk ponsel dan semacamnya sekarang ini cenderung cukup cepat. Kita terbiasa dengan iPhone baru setiap tahun, sementara itu, perusahaan mengolah produk mereka tidak sepenuhnya meninggalkan beberapa desain inti. Berbeda dari dinamika produksi beberapa industri lain, di mana satu desain akan berkuasa selama puluhan tahun dan bahkan dekade. Dalam konteks ini, konsumen bisa jadi bertanya-tanya mengapa Apple dan Samsung mengajukan kasus ini sampai ke pengadilan, padahal besar kemungkinan desain-desain itu beberapa tahun ke depan jelas akan menjadi usang.

Dalam ranah sentimen publik, Apple memang harus sedikit berhati-hati. Hsu berpendapat, pasar bisa bekerja pada dua arah. Di satu sisi, mungkin ada sedikit reaksi dari pengguna dengan mengatakan, "Yah, sebenarnya saya lebih suka, misalnya, platform Android dan Apple mencoba menegaskan hak-hak tentang bagaimana perangkat itu harus disusun, bentuk fisik produk, dengan cara yang belum tentu baru sama sekali atau yang layak atas perlindungan paten. " Dan dengan begitu konsumen bisa lebih bereksperimen dengan beberapa platform lain, seperti Nokia, Microsoft, dll.

Di sisi lain, Hsu melihat mungkin beberapa pengguna mengakui bahwa Apple telah cukup banyak memasukkan detail ke dalam desain mereka, tetapi tidak pada aplikasi fungsional, dan untuk itu mereka harus dihargai.

Apple telah memiliki seperangkat hal yang mengejutkan dan besar dalam hal kinerja mereka di pasar saham dan nilai perusahaan. Ada bahaya mereka dianggap, dalam arti tertentu, seperti Microsoft berikutnya, yang mencoba datang dengan satu inovasi dan kemudian memblokade pesaing-pesaingnya  dalam hal berinovasi. Kasus ini memang bagi Apple bisa berarti fenomena pedang bermata dua; Apple harus terus, karena mereka telah melakukan, melanjutkan langkah berinovasi, dan itu adalah tindakan yang harus penuh kehati-hatian, karena di satu sisi perlu  menyeimbangkan antara mencoba melindungi dan mencoba berinovasi, dan di sisi lain membiarkan orang lain juga berinovasi melakukan hal yang sama.

Bahaya yang menghadang sebuah perusahaan yang memimpin pasar, menurut Hsu, adalah semua serba tiba-tiba, dan mereka menjadi sasaran dari semua jenis sentimen konsumen. Memang benar kala itu Microsoft pernah menjadi raja di pasar. Apple adalah perusahaan yang jelas menekankan desain industri, serta fungsi dan terobsesi pada detail. Konsumen telah jelas menghargai itu. Bagi Hsu, bahwa Apple telah begitu sukses di pasaran, lalu perusahaan seperti Samsung datang dan hanya pada dasarnya mengambil segala sesuatu dari Apple, setelah banyak eksperimen yang dilakukan Apple, adalah kenyataan yang tidak adil.

Di sisi lain, dalam kasus ini, menjadi jelas di pengadilan penajaman akan arti perlindungan dan tidaknya sebuah produk, juga apa yang diijinkan dan apa yang tidak dalam sebuah produksi. Sebelum ini, belum begitu besar arti nilai tinggi sebuah saham perusahaan. Sekarang, lanskap itu bergeser sedikit lebih tinggi.

Namun terkait dengan citra perusahaan secara keseluruhan, jelas bahwa merek Apple dan apa artinya sebagai merek bagi konsumen adalah hal yang cukup berharga. Dan bisa jadi ini adalah legitimasi filosofi dari apa yang selalu ditanamkan oleh pendiri Apple almarhum, Steve Jobs. Namun demikian, memang ada bahaya ini bagi Apple dalam ‘peperangan’ itu; jika mereka menjadi dianggap terlalu legalistik, atau bila bagian dari kerumunan perusahaan lain bisa mengeluarkan produk yang lebih inovatif, kreatif, dan berorientasi pada desain. Memang dalam hal ini Apple tidak ingin kehilangan apa yang menjadi inti dari identitas mereka dan nilai yang mereka perjuangkan sebagai perusahaan paling berharga di dunia.

Perang yang Terus Berlanjut

Dalam pandangan lain, kasus Apple vs Samsung ini belum bisa ditafsirkan putusan finalnya seperti apa. Menurut Andrea Matwyshyn, dosen Hukum dan Etika Bisnis Wharton, keputusan pihak mana yang menang dan kalah dalam kasus ini masih terus ditentukan. Komentar yang sudah berjalan di media massa dan di kalangan akademisi sedikit terbelah. Di satu sisi, para komentator dan akademisi yang sangat mendukung hak-hak pemegang paten melihat ini sebagai kemenangan yang kuat bagi Apple. Namun, tentu saja, keputusan itu akan berhadapan dengan pengajuan banding. Maka hasil akhir terkait dengan ganti rugi atas kerusakan dan ketelitian keputusan itu sendiri bisa datang setelahnya pada tingkat penyelidikan yang lebih tinggi.

Di sisi lain, ada beberapa komentar yang menunjuk Samsung telah mendapat semacam kemenangan yang tidak langsung di pasar dasar, dengan keputusan yang menyoroti semacam perbandingan de facto tentang kemiripan antara produk Apple dan Samsung yang ditawarkan. Beberapa konsumen dapat melihat hal ini pada dasarnya sebagai pengadilan, dengan mengatakan, "Hei, inilah produk-produk yang secara fungsional setara." Dan kemudian konsumen melihat harga-harganya dan mengakui bahwa yang satu secara signifikan lebih murah daripada yang lain.

Namun, bagi Andrea Matwyshyn, gambaran besar pertanyaan yang mungkin paling menarik sehubungan dengan kasus ini adalah pertanyaan tentang krisis identitas yang ada dalam sistem hak paten di AS,  dan percakapan yang kita perlu miliki sebagai masyarakat tentang hal ini adalah bahwa  kita telah sedang berusaha mencapai suatu model inovasi dan berada dalam hukum kekayaan intelektual. Ada dasar yang beragam terkait dengan tuduhan Apple bahwa Samsung telah melanggar hak kekayaan intelektualnya: argumen tentang utilitas paten, argumen dagang, dan mereka benar-benar melintasi semua itu. Dan cara bagaimana hak-hak legal itu dibangun, agak bermasalah.

Saat masyarakat bicara tentang reformasi paten—seperti akhir-akhir ini di Kongres AS dan masyarakat pada umumnya—hal ini benar-benar semacam membawa kita ke depan dan merangkum beberapa diskusi hukum dan kebijakan tentang model yang berbeda-beda dari inovasi dan apa yang sedang kita coba capai ketika kita menjamin hak-hak individu tertentu demi melindungi kreasi mereka. Di sisi lain, kita memiliki perusahaan atau individu yang memanfaatkan pengetahuan yang ada—yang mungkin terlalu agresif—untuk membawa produk baru ke pasar dan berpotensi menawarkan lebih banyak pilihan kepada konsumen di pasar.

Kasus Apple vs Samsung telah menjadi wacana sosial yang lebih luas yang harus terjadi, dan itulah hal besar yang bisa kita ambil manfaatnya di sini; bahwa hukum, kebijakan sosial dan inovasi sedang tidak sinkron. Ini hanyalah putaran pertama dari pertempuran yang lebih luas yang akan berlangsung taunan dan meluas di masa datang.

Tantangan vs Hambatan Inovasi

Perdebatan besar yang perlu diwacanakan di masyarakat ada di dua sisi. Di satu sisi, tentu dalam beberapa kasus, memberikan pemegang hak paten kesempatan membela produk yang mereka ciptakan berarti, bahwa penelitian dan pengembangan produk itu mungkin akan lebih banyak terjadi pada beberapa kasus ke depannya, karena perusahaan dan individu akan termotivasi oleh keinginan untuk memperoleh keuntungan finansial dan mampu mengontrol kreasi yang mereka buat.

Namun, kita juga tahu dari penelitian-penelitian teori kreativitas bahwa banyak orang menciptakan sesuatu bukan karena sedang mencari imbalan financial; mereka menciptakan untuk alasan yang lain. Jadi pertanyaan ini lebih besar sebenarnya terkait dengan apa yang ingin kita capai dengan rezim hukum kita dan apakah kita bisa mencapainya, itulah yang benar-benar tersorot kuat dalam kasus ini.

Sistem pematenan juga telah berkembang terus dengan memasukkan apa yang beberapa komentator lihat sebagai pemain yang bermasalah. Misalnya, "patent trolls," atau orang-orang yang tidak benar-benar menciptakan penemuan, tetapi merasa punya hak paten dan berusaha menegakkan hak-hak yang berkaitan dengan paten yang mereka berikan. Bagi kebanyakan orang kelompok ini menjadi masalah. Dan meskipun mereka secara teknis memiliki hak hukum untuk menegakkan paten atas barang tertentu, mereka tidak merasa perlu menambahkan nilai ke ruang bisnis,  karena mereka memang tidak membawa produk baru ke pasar; mereka tidak benar-benar aktif menggunakan hak-hak yang mereka pegang untuk penelitian dan pengembangan produk ke arah yang baru.

Antara Kepentingan dan Kategori Hukum Paten

Masalahnya, dalam kasus tersebut, kategori penafsiran hukum tumpang tindih dengan kepentingan yang dilindungi. Dan hal itu tidak jelas mana dari kategori-kategori legal itu yang memang  berkaitan langsung atau tidak dengan paten. Ada perdebatan tentang bagaimana cara mempatenkan teknologi saat ini karena kebanyakan tidak berlangsung dalam jangka panjang.  Ada perdebatan apakah jenis paten yang dirujuk dalam kasus ini lebih ke paten utilitas atau desain, atau apakah keduanya harus dilindungi dalam hukum paten. Ada yang bilang hal itu bisa dilindungi dengan hak cipta . Namun tetap saja tidak jelas apakah kita sudah mengoptimalkan keseimbangan antara memberi inovator hak untuk membela produk mereka dan sekaligus menawarkan pilihan pada pasar produk yang lebih banyak pilihan, saat mengijinkan pengembangannya di luar produk tersebut.

Kedua rival ini, Apple dan Samsung, masih mempunyai sekitar 50 putaran persidangan yang terjadi di forum-forum yang berbeda di seluruh dunia. Tak heran kalau pertempuran ini disebut sebagai salah satu epik antar benua, bukan hanya  di pengadilan AS. Hal lain yang menarik, ada beberapa produk teknologi—yang sudah ada—keburu gagal dalam proses lisensi sebelum proses pengadilan berlangsung.

Diskusi seputar Apple vs Samsung semestinya membawa kita pada pertanyaan; apakah selama ini kita banyak mendorong pihak-pihak terkait untuk berkolaborasi dan berbagi dalam pengembangan teknologi? Apakah tidak ada cara yang bisa merangsang penciptaan lisensi teknologi, daripada bersitegang di pengadilan? Jelas, jalan pengadilan bukan solusi yang efisien baik secara sosial maupun individual. Apalagi biaya untuk pengacara selalu mahal. Untuk semua itu, kita membutuhkan waktu, terutama untuk lebih memfokuskan diri pada penelitian lebih lanjut, pengembangan dan inovasi sebuah produk daripada sibuk bertengkar di pengadilan.

Persepsi Konsumen terkait Kasus

Menurut Matwyshyn, ada beberapa diskusi apakah proses hukum dalam kasus ini telah menyoroti kesamaan antara produk Apple dan Samsung, dan mungkin beberapa konsumen akan, pada kenyataannya, mempertimbangkan untuk membeli produk Samsung sekarang, yang sebelumnya tidak punya.

Konsumen lain mungkin menganggap Apple bertindak terlalu, dengan menggunakan pengadilan ketimbang laboratorium penelitian dan pengembangan untuk terus berinovasi. Konsumen seperti ini bisa jadi malah berpendapat bahwa sekalipun Apple punya peran penting dalam mekanisme fungsional produk, seperti metode cubitan dan zoom pada produk, toh mereka tetap ingin memiliki produk dari perusahaan lain yang mereka anggap justru menang dalam pengembangan produk dan cara membawa produk ke pasar yang lebih luas.

Sekarang ini tentu saja, ada dukungan sangat kuat dari "Apple fan boy"  yang dinamis di pasar konsumen, yang pasti sangat senang dengan keputusan pengadilan yang memenangkan Apple. Namun demikian, Matwyshyn meyakini, pasar akan berubah dalam kurun waktu sekitar dua atau tiga tahun ke depan, untuk melihat bagaimana gambaran besar telah berkembang di ruang ini.

Di bagian lain, kita masih akan melihat pertarungan besar abad ini antara Apple dan Google Android, yang terus akan mengasah kejelian kita dalam berinovasi. Seperti setiap pengalaman selalu membawa pelajaran, di balik ‘pertarungan’ itu terungkap begitu banyak pertanyaan yang membawa kita pada diskusi-diskusi yang lebih dalam seputar arti hak paten dan inovasi sebuah produk. Artinya, inovasi adalah rumus yang tak bisa ditawar lagi bagi perusahaan manapun kalau ingin produk-produknya bertahan di pasar dan diminati konsumen. Singkatnya, inovasi atau mati.*** (Heronimus Maryono)

Diolah dari wawancara El Caso Apple-Samsung: Implicaciones para las patentes y para la innovacion, di http://www.wharton.universia.net. 

Read More